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企业风险管理:全面风险评估与对策.pptVIP

企业风险管理:全面风险评估与对策.ppt

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《企业全面风险管理》4工程项目风险的对策任何项目都存在不同的风险,风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策,这应把它列入计划中的一部分,只有在项目的运营过程中,对产生的不同风险采取相应的风险对策,才能进行良好的风险控制,尽可能地减小风险可能产生的危害,以确保效益。《企业全面风险管理》4工程项目风险的对策这在项目决策中就应该提高警惕,对于那些可能明显导致亏损的项目就应该放弃,而对于某些风险超过自己承受能力,并且成功把握不大的项目也应该尽量回避,这是相对保守的风险对策。权衡利弊后,回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案,进行预先的技术模拟试验,采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员,采取有效的管理组织形式,并在实施的过程中实行严密的控制,加强计划工作,抓紧阶段控制和中间决策等采取先进的技术措施和完善的组织措施,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。《企业全面风险管理》4工程项目风险的对策购买保险或要求对方担保,以转移风险。对于一些无法排除的风险,可以通过购买保险的办法解决;如果由于合作伙伴可能产生的资信风险,可要求对方出具担保,如银行出具的投标保函,合资项目政府出具的保证,履约的保函以及预付款保函等。提出合理的风险保证金这是从财务的角度为风险作准备,在报价中增加一笔不可预见的风险费,以抵消或减少风险发生时的损失。《企业全面风险管理》4工程项目风险的对策采取合作方式共同承担风险可采取其他的方式以减降风险因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作,这必然有风险的分担,但这必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴,以及合理明确的分配风险(通过合同规定)。如采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险,因为这可以扩大投资面及经营范围,扩大资本效用,能与众多合作企业共同承担风险,进而降低总经营风险。《企业全面风险管理》工程实施中的风险控制贯穿于项目控制(进度、成本、质量、合同控制等)的全过程中,是项目控制中不可缺少的重要环节,也影响项目实施的最终结果。5工程项目实施的风险控制《企业全面风险管理》5工程项目实施的风险控制加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种信息和动态,捕捉风险的前奏信号,以便更好地准备和采取有效的风险对策,以抗可能发生的风险。在风险发生时,及时采取措施以控制风险的影响,这是降低损失,防范风险的有效办法。在风险状态下,依然必须保证工程的顺利实施,如迅速恢复生产,按原计划保证完成预定的目标,防止工程中断和成本超支,唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制,并争取获得风险的赔偿,如向保险单位、风险责任者提出索赔,以尽可能地减少风险的损失。*《企业全面风险管理》中国工商银行全面风险管理工行的年报显示,2004年工行集团(包括中国工商银行、8个海外分行、3个子银行和2个控股机构)实现经营利润746亿元,比上年增加111亿元,增长17.4%。境内一级分行全部实现盈利,境外机构实现经营利润1.7亿美元。资产经营利润率和资本经营利润率达到1.36%和44.74%,分别比上年提高0.1和8.29个百分点。这意味着,工行盈利能力提升较快。2004年,工行的收益结构进一步优化,全年实现营业净收入1267亿元,比上年增长17.8%,其中利息净收入1131亿元,其他营业收入135.41亿元。其他营业收入占总营业收入的比重由上年的8.34%提高到10.69%。与此同时,工行的收入渠道也正从传统的客户贷款向非信贷渠道逐步拓展。其中中间业务收入123亿元,占营业收入的比重由上年的7.92%提高到9.71%。年报显示,截至2004年底,工行集团总资产达56705.21亿元,比上年同期增加3914.01亿元,增长7.41%。各项贷款余额37052.74亿元,增加3123.37亿元,增长9.21%,比上年少增783.17亿元,保持适度增长。虽然经营业绩良好,然而,2004年,工行集团的利润总额仅为29.27亿元,比上一年度增加2.69亿元,却仍远远低于建行与中行的502.16亿元、346亿元的利润总额。*《企业全面风险管理》对此,有业内人士表示,国有银行财务报表中的净利润数字没有特别大的意义,更能说明当前经营业绩的是拨备及消化历史包袱前的经营利润。因为,国有银行历史上形成的巨额不良资产需要核销,而在传统的财务会计制度规定下,其不良资产损失准备严重不足,根本不足以冲销不良资产,所以,在过去几年中,国有银行几乎把全部的利润都用于消化历史包袱。事实上,在2004年,工行加大了呆账准备的提取力度,较上年增加158.70亿元。年报还披露,2004年,工商银行实

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