加强项目全过程成本管理,防控项目亏损的专项方案.pdf

加强项目全过程成本管理，防控项目亏损的

专项方案

（一）严格把好项目承接关。一是落实项目承接主体责任。

公司要对承接项目的质量负总责，严格落实集团公司及公司项

目承接管理要求。严禁领导人员利用职权干预项目评审，严禁

合作项目未经批准擅自承接，因承接把关不严造成项目亏损的，

严肃追究相关人员责任。二是加强项目标前风险评审。集团各

级公司要严格执行项目风险评审制度、负面清单管理及项目承

接管理要求，对项目风险分类分级管理，落实逐级报批和风险

评审。加强项目合法性审查，重点审查项目立项和可行性研究、

土地使用权证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证情

况等。加强发包人尽职调查，重点调查发包人的法律主体资格、

开发资质、注册资本、股权结构、财产状况、银行征信、履约

情况等。加强项目招标文件、投标文件与合同文件评审，通过

项目管理系统保存评审记录，根据评审意见做好合同谈判和签

订，合同文件签订前必须经法务部门审核把关。三是加强项目

经济可行性论证。要坚持“事前算赢”原则，充分论证项目经

济可行性，特别要加强EPC项目、投资类项目的论证。加强标

前商务策划，由市场部门牵头组织运营、技术、工程、法务、

财务人员组成投标团队，根据项目所在地劳务材料设备价格、

施工现场勘探、企业消耗量标准等做好成本测算，再根据合同

商务条件、计量计价规则、评标办法等合理确定投标报价。施

工类和EPC项目目标利润不得低于合同价的X%，投资类项目资

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本金内部收益率不得低于X%。

（二）加强项目标准化运营。不管是自营项目还是合作项

目，都要按照统一标准，严格实行项目全过程管理，抓好质量、

安全、进度的同时，重点抓成本管理，坚决杜绝“以包代管”

“跑冒滴漏”。一是加强项目开工管理。各公司要加强项目开

工督导工作，及时做好合同签订、项目部组建、项目策划及人

材机调配等前期工作，主动配合业主办理征拆报建手续，推进

项目尽快开工。二是加强项目预结算管理。及时编制项目预算，

作为以收定支的依据。项目预算必须经公司批准后实施。各公

司要出台EPC项目联合体协议范本，落实设计单位限额设计责

任，严禁超概出图，严防超概风险。加强项目报量收入管理，

及时完善签证手续，督促建设单位加快产值报量审批，做到进

度款应收尽收；加强项目竣工结算，确保结算价不得低于预算

价，及时回收工程尾款。三是加强成本支出管控。坚持以收定

支，根据项目收入预算编制目标责任成本，作为项目成本管控、

资金支付、限价采购的依据。四是加强物资采购管理。规范采

购工作体系，严格采购流程，履行招标程序，保证审批单位、

采购单位和使用单位三分离；全面推行数字采购管理平台，所

有项目均要求通过平台进行比价采购，严控物资采购价格与数

量。五是加强成本核算与分析。项目部每月或按节点做好成本

分析，及时结算项目成本费用，归集项目实际成本，进行“三

算”对比，强化盈亏平衡。项目部每月必须向公司提交项目成

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本分析报告及债权债务表，并对其真实性负责。六是加强工程

与结算资料收集整理，确保完整性和有效性。各公司要出台工

程和结算资料保证金制度，加强资料管控。公司（或分公司）

必须保存一份资料原件。七是抓好项目收尾工作。重点抓好工

程资料收集、竣工验收、工程交付、工程资料移交、竣工验收

备案等工作组织，防范工期违约风险。加快债权确认，抓好竣

工验收、结算审定、保修期满节点收款工作，做到应收尽收。

（三）严格承接项目的居间费用管理。一是合理控制居间

费用。项目投标前必须明确居间费用占合同价的比例。居间费

用应与项目预计收益挂钩，具体应根据项目合同规模、预计利

润、垫资情况、让利情况、承担风险等要素合理确定。二是严

格居间费用支付。在保障项目生产经营资金需求的前提下，收

到项目预付款或工程进度款时可逐步支付居间费用，严禁因提

取居间费用影响项目施工进度。超过合同价X%部分的居间费用

须在项目实现利润大于居间费用且现金流为正时可逐步提取。

（四）加强项目大数据管理。一是强化项目大数据管控。

所有项目必须在项目系统及时准确录入产值、实际成本、收入、

支出、债权、债务等数据，确保数据及时准确反映项目运营情

况。严格执行资金审批流程，未经系统审批不得支付项目资金。

二是强化项目过程风险预警。利用项目