联想企业内部控制.pptxVIP

联想(Lenovo)电脑;;24/10/1;;;;;;;;;;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;;借鉴之处;1、部门与个人双指标体系共存

双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。;;2、指标设置全面，考核时间合理

☆联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面:

（1）根据不同的业务设置不同的考核指标；

（2）尽可能的定量；

（3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；

（4）设置指标时一定要和员工进行沟通。;;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作作衡量；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；

R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。;3、坚持把沟通贯穿始终

沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。;4??排序定级，坚定执行，全面兑现

在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A,A-，B+，B,B-，C等，对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的含义是非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。;4、排序定级，坚定执行，全面兑现

虽然不同团队之间的这种分级是必威体育官网网址的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。;;;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1;24/10/1