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英雄者，胸怀大志，腹有良策，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。——《三国演义》

华为的干部选拔标准

华为建立了一套标准化的干部选拔标准;在华为不同的业务部

门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家采用的是同一套

标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容;

▲核心价值观是基础

对这个大家应该比较好理解;因为对于一个公司的员工队伍来

讲,越是高层的人员,越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传

承;因此华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在价值观方面跟华

为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人;

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者

为本,长期坚持,艰苦奋斗;因此华为在进行干部选拔的时候,在价

值观的判断方面,也着重从这3个方面进行判断;当然这是通过关

键事件,来对价值观进行判断;

▲品德与作风是底线

在选拔干部的时候,要看品德,不能唯才是举;不符合品德要求

的干部是要一票否决的,在这方面的考核也是通过关键事件来进行

考核;譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,

会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海,不拉帮结派是不

是实事求是敢讲真话,不捂盖子是不是能够耐得住寂寞,受得了委

屈

▲绩效是必要条件和分水岭

大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到

华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人

英雄者，胸怀大志，腹有良策，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。——《三国演义》

都是站在相同的起跑线上;因此就像一个巨大的马群,万马齐喑,一

定会有那些跑的最快的人;

华为要求,只有绩效前25%的人可以被选拔干部,这也是华为的

“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思;

什么是华为认可的绩效有3条标准;第一是最终对客户产生贡

献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向;第三条

是素质能力不等于绩效;不承认茶壶里的饺子,只有真正表现出绩

效的结果才是公司所认可的绩效;

在华为,绩效是评价一个员工非常重要的一个标准,绩效的结

果会影响到员工很多方面,包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等

等;

▲能力是关键成功要素

对于能力来讲,会有一些通用的能力,也会有一些根据岗位不

同的专有化的能力;总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行

为,成功的实践经验是对能力的验证;

首先,华为会有一个共同的能力标准,就是对于干部而言,我们

的领导力的要求;华为从1996年就开始跟合益进行合作,2005年华

为再度和合益合作,开发了华为领导力模型;

领导力模型包括3个方面的内容,有3大核心模块;第一块是建

立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能

力;其中包括了9个关键素质,这9项关键素质后来被衍生为华为在

干部选拔的时候会进行的干部评价,叫做“干部9条”;

对于领导力素质的评价,不像一般写评语,用一些非常通用的、

非常含糊、放之四海而皆准的评价,而是要求必须基于具体的事例;

英雄者，胸怀大志，腹有良策，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。——《三国演义》

在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都

进行的深入系统;

为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法,其实在华为的

领导力模型建模的项目过程当中,就卷入了很多业务干部来参与,

这也是华为管理变革的一个特点;

不管是人力资源、财务管理、供应链管理,还是研发管理方面

的,都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程

中间去;一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背

景、过程,深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生;

另一方面,共同参与的过程也使