企业文化组织架构设计.ppt

第*页各种不同类型的组织结构将适应不同的组织1.5常见的组织类型①含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。②优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。③缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。④适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。经理小组研发机构管理咨询公司广告公司销售代理商物流服务公司制造商网络型组织结构第*页各种不同类型的组织结构将适应不同的组织1.5常见的组织类型①含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。②优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。④适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。关联公司子公司母公司集团控股型组织结构01架构组织的理念02架构组织的方法03案例分享第*页TRANSITIONPAGE目录组织确保我们的执行力合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好02架构组织的方法第*页根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施2.1据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施客户销售研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？2.2合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础02架构组织的方法第*页根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数管理幅度（横向）：管理层次（纵向）：01架构组织的理念缺乏正确的理念，就会偏离“真经”的路线，而没有强有力的组织也没有办法到达彼岸。创业时期的关键成功因素是企业家独到的思路和战略眼光【个人能力】高速成长期的关键成功因素是独特的战略实施能力即执行力【战略执行】持续发展期的关键成功因素是完善的制度规范与有生命力的企业文化【制度创新】创业时期的关键成功因素是企业家独到的思路和战略眼光【个人能力】高速成长期的关键成功因素是独特的战略实施能力即执行力【战略执行】持续发展期的关键成功因素是完善的制度规范与有生命力的企业文化【制度创新】优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；流程化意味着标准化标准化意味着规范化规范化意味着精细化在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层。如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般员工或操作工人。从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关系。其中重要的还是管理幅度的控制。因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。通常情况下，我们认为一般企业管理层次分三层，管理幅度为6~9人比较合适。高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依据主导业务流程划分。例如，通常的工业制造企业，主导业务流程应该是产品研