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胜任力模型建模

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胜任力的起源

从素质模型的缘起解读概念，从概念出发指导实践。

我们先来看看企业的胜任素质模型实践。为了让大家理解概念，我还是引进素质研究的鼻祖，麦克利兰博士当年研究素质模型的起源故事，通过这个素质模型研究的缘起故事帮助大家理解概念，然后，从概念的本质出发，指导企业管理实践。

胜任力的创始人之一斯班瑟Spencer博士（Spencer博士是麦克利兰的学生，也是HAYGroup的创始人，他是最早提出冰山模型诠释素质模型的专家）认为，胜任素质是指能和参照效标（卓越绩效和合格绩效）有因果关系的个体深层次特征。

这一概念含三个层面的含义：

效标参考：指胜任素质是区别于一般绩效的卓越者所具备的独有的行为特质。

因果关系：指的是胜任素质是那些跟高绩效成果有关系的行为特质，能够区分卓越绩效和一般绩效。

深层次特征：指的是胜任素质来自个体的冰山底层的行为特质，而不是表层的技能、和，掌握的知识。深层的动机、特质、自我形象、态度和价值观在个体保持时间长，影响深远甚至是本质的。

在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术、主题分析技术等，迄今还是我们在咨询实践种做建模实践使用的核心技术。

从胜任素质的概念出发，胜任力素质模型的应用，主要应用于关键人才的选拔、评估，用于人事决策、人才盘点和领导力开发等场景上。

那胜任力管理对企业有哪些价值贡献呢？

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企业胜任力管理实践

从一份对北美1000家公司的调查显示，基于胜任素质的管理可以给股东汇报带来直接价值：

未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；

将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；

使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。

一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。

在素质研究创始人大卫.麦克利兰博士眼里，胜任力素质实践的最核心价值在于，它可以提高人岗匹配的效率。“企业最大的挑战之一就是把合适的人放在合适的位置上，错误的排兵布阵可能导致一系列问题：低效的产出、高的流失率、低落的士气、更麻烦的还有怨气冲天的员工和公司打官司！”

举一个例子就可以很清楚呈现这个价值。

从三家不同流失率的企业，高管贡献值的差异就可以看到，人岗匹配高的企业，和，因为匹配不高造成高流失率的企业对比，高管贡献差距会是23.33倍。

正常情况下，我们会认为一个企业的高管在岗3年才会产生比较大的价值。假设A企业的高管年度流失率10%，那每一位高管的平均贡献年限7年，C企业30%的流失率，每一位高管的平均贡献值位0.3年，对比贡献值的差异，就非常大，A和C企业有了23.33倍的差别。

这是从另外的一个视角看到的，基于胜任力管理的实践对企业的价值贡献。

回到企业胜任力实践，企业里的应用实践往往在以下三个重要的场景：

1、针对干部的发展，企业往往会开发每一个层级的领导力模型，以及高潜人才的管理潜质，和潜能模型，用于干部后备梯队的选拔、现有管理干部的评估、盘点，以及发展领导力。在领导力模型的应用实践中，中基层干部重在选拔，其培养更多专注在基础的管理能力和经营管理方法论的训练。中高层和决策层干部，更多发展战略、商业模式和创新突破思维，这时候领导力模型的应用就非常重要了。

2、针对全员，企业往往会有明确的核心价值观，对应开发全员核心素质模型，主要用于人才的招聘选拔、企业文化的宣导、团队氛围的建设等等层面；

3、针对不同职能的专业人员，企业在实践中更多开发以知识/技能为主的任职资格标准，用于明确员工职业发展双通道的晋级标准，用于对专业能力的评估盘点，以及能力发展……当然针对一些关键的岗位，企业可以需要开发岗位的胜任素质模型，用于选拔和晋升时作为评估重点，提高人才使用的效率。

针对一些大型的集团企业，企业往往还会针对事业部、分公司级别的决策层人员，设计基于组织未来战略、和组织文化变革/创新要求的领导力模型，这种模型一般也会叫做变革或创新领导力模型，对组织核心决策层提出明确的行为要求，用于支持集团组织文化转型变革成功率。

那一般构建胜任力的方式有哪些？

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素质建模的流程步骤

三种建模模式：经典建模、敏捷共创、卡片建模流程步骤。

了解了素质模型的定义概念和企业实践后，本部分跟大家分享素质模型的构建流程步骤，重点分享经典的建模方式和敏捷演绎共创建模和利用卡片建模的流程步骤。

素质模型的构建有两大方法论：归纳法和演绎法。

归纳法就是收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型。它的特点是有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方