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民营企业集团公司如何从集权管理向分权管理转变

随着我国民营企业实力的发展壮大，越来越多的民营企业集团在逐步推行和完善职业经理人制，通过对下属经营单位实行适度分权，强化经营单位活力，提高对市场及一线问题的反应速度。目前，建立科学的分权体系，并使授权可控，是集团管控的重点研究方向之一，本文就民营企业集团分权管控问题进行了分析，并提出了相应的建设思路。

一、民营企业集团分权管理的特点及常见的缺陷

许多民营企业推行分权管理，主要体现的特点是：1、以分公司为授权经营的主要对象；2、分权管理主要通过规定业务审批权限金额来体现。

这些民营企业分权体系的主要缺陷是：1、授权的范围过于模糊，授权原则不清晰；2、配套的授权管控环境建设不足，授权控制、监督不够；3、授权的责任不明确，有权无责情况严重。

二、民营企业集团的公司治理状况

常见的民营企业集团公司治理存在以下特点：

1、股权集中，一股独大，各经营单位主要决策权不由董事会及股东会体现，企业权力源自于大股东，以大股东授权为主要特征；

2、许多经营单位（如分公司等）为虚拟经营单位，其财务核算挂靠在其他法人单位下，实行虚拟核算；

3、部分经营单位与法人单位存在错位，在部分实体单位存在一套班子，多块牌子的现象，虚拟核算与法人经营界限不清。

企业的治理水平及权力机制决定了企业的授权经营模式，从长远发展来看，不管是私营企业还是家族企业，在发展到较大规模后，都需要通过健全公司治理模式以完善其管控基础。因此，在尊重民营企业自身特点的情况下，建议发展中的民营企业根据其战略要求，确定具体有哪些经营单位，并保持相应稳定，逐渐推动经营单位实行法人治理，独立核算，自负盈亏。为未来的现代企业治理机制逐步打下基础。

三、授权管理体系的整体框架

常见的民营企业集团的管控体系（举例）如下图，总裁行使最高决策、审批权，各副总裁（含常务副总裁、总裁助理等类似岗位，以下均简称副总裁）分管的集团各职能部门，代表集团行使战略、服务、监督职能，各经营单位在适度授权下实行自主经营。对于大多数的民企来说，架构的调整很容易到位，但授权管控环境的配套建设则往往是其软肋。

总裁

副总裁副总裁总裁助理

副总裁

副总裁

总裁助理

常务副总裁

常务副总裁

集团一级职能部门

集团二级职能科室

管控环境

管控环境

人事管理

绩效考核

预算控制

审计监察

销售公司总经理分公司制造公司总经理支持部门经营

销售公司

总经理

分公司

制造公司

总经理

支持部门

采购公司

总经理

业务部

四、授权体系优化实施的方法及分权原则

权力的下放是渐进的过程，从集权到适度分权，不能一蹴而就，新的授权体系是在现有管控基础上优化而成，通过一段时间的逐渐完善，才能最终确立集团的战略管控模式。

1、梳理及优化现有组织结构

相对稳定的组织架构及高层分工是授权体系的前提，因此，集团可研究是否有进一步梳理及优化组织架构、明确功能定位、界定高层分工的必要。

2、精简优化现有审批流程，并通过授权进一步提高流程效率

制定授权体系的主要载体，其实也就是制定授权手册，可分为二个步骤。

（1）、在现有审批流程中，分析每个环节所起的作用，将部分可重叠的审批或审核环节进行合并，对部分作用不明显的环节予以撤销，加大部分环节的授权额度，精简流程。

（2）、业务权重心逐渐下移，将集团现有需核准的文件、行使的决策权、批准的开支等权限事项列出清单，从总裁开始，仅保留重要的、核心的权限，其余事项向副总裁或经营单位总经理授权，然后逐级向下授权。

3、差别授权的原则

根据经营灵活度的需求，建议授权力度的排序为：销售公司-采购公司-制造公司。从整个集团来说，授权原则建议如下：

（1）、主业集权，辅业分权；集团可以在主业适度集权，而在辅业则适度分权；

（2）、工厂集权，购销分权：对工厂的统筹管理集权，对内外销、采购进行适度分权；

（3）、总部集权，远程分权；集团总部适度集权，而远程的销售分公司则适度分权；

（4）、特殊业务集权，常规业务分权；对较少发生的重要特殊、突发事件集权，而对日常性的采购、人事、行政、费用核销等常规事项分权；

（5）、财务资源集权，终端资源分权；对财务体系内的销售收入、资金计划、投资管理、经营预算进行集权，对市场一线的终端资源投放适度分权；

（6）、高管任职及考核集权，基层任职及考核分权；对各公司总经理、副总经理及集团职能部门主管由集团集权管理，而子公司副总以下人员及集团职能部门主管以外人员则下放各单位分权管理；

五、分权体系主要权限配置

集团及各公司职能部门只拥有履行职责必要的相关权限，在业务流程中无决策权及开支权，决策权及开支权主要集中在：执行总裁、副总裁、总经