以客户价值为导向的精进模式.ppt

以客户价值为导向的精进模式东方电子集团有限公司二〇一〇年一月内容提要1企业基本情况3以客户价值为导向的精进模式内涵2精进模式变革的需求4精进模式重要变革5精进模式带来的变化企业基本情况以能源管理系统解决方案为主营业务包括一个上市公司在内的14个权属企业，资产总额22亿元国家重点扶持的300家大型企业之一国家认定企业技术中心博士后科研工作站企业连续多年中国软件业务收入前30名中国电力自动化行业国内市场占有率排名前5名产品出口同行业排名第一员工2006人，本科以上66%，硕士以上14%主营业务精进管理变革的需求（一）客户需求发生变化（二）市场竞争日趋激烈电力工业的快速发展以及计算机、电力电子、光纤、超导、卫星通讯等技术在电力系统中的应用，使电力自动化技术得以迅速发展，产品的生命周期和技术生命周期不断缩短，导致相关生产和服务企业的生命周期特别短，平均２－３年高科技行业越来越多的工序完成专业化分拆，以印度为代表的软件外包行业已经形成国家品牌，正在走向成熟的专业测试服务行业、中间件行业、可靠性工程服务行业都是价值链被分拆进而压缩的典型表现高科技行业的工序分工在加速，传统的“IT精英”运营模式，满足不了客户需求的快速响应东方电子这种多品种、几乎无批量的高科技企业要想在新一轮的科技竞争中生存和发展，就必须在企业运营模式层面“革自己的命”，这是企业发展的需求。第三部分以客户价值为导向的精进模式本项成果致力于高科技企业以客户价值为导向建立和保持持续盈利能力的研究和实践精确创新，持续进步。精是极至，进为进步。精进是准确、简捷、高效的管理流程,是以知识和创新为资源释放强大生产力的研发流程。精进是以客户为中心，通过公司的服务使客户系统更加经济，把环保、节能、安全融入公司制度、战略和业务流程，为客户创造价值，为员工、供应商创造机会，为股东创造财富，为社会承担责任，为竞争对手创造挑战并共同发展。AEDFBC建立高质量的研发流程重构供应链管理体系构筑高质量的管理流程加强创新管理和知识管理升级信息化管理系统建立三线矩阵竞争模式第四部分精进模式重要变革（一）建立三线矩阵竞争模式东方电子在对行业线、产品线、地域线竞争环境进行认真分析的基础上，前瞻性地跨行业、跨专业、跨地域系统思考，根据不同细分行业的客户需求形成公司行业差异化、产品差异化、地域差异化的优势，深入挖掘细分市场客户价值，把企业的有效资源快速地向可盈利的行业、产品、地域集中，打造能够持续盈利的行业线、产品线和地域线矩阵模式。（一）建立三线矩阵竞争模式根据行业线、产品线和地域线三线矩阵规划，组织产品线整合，调整供应链与制造业务流程，调整组织结构，进行企业内部资源配置。调整组织结构东方电子过去实行事业部体制，按产品属性条块分割。每个事业部资源重复投入，再加上没有统一的管理平台和IT平台，造成效率低下，资源浪费成立销售公司，实体化运营成立技术中心，将原来分散在各事业部中的同类资源进行优选、培育、重组，在技术中心内部建立产品经理、行业经理负责制，实现平台/应用/产品/专业矩阵打造的并行工程整合原来分散于各事业部的采购资源集中打造供应链管理战略机构和物流中心以装备先进的电装厂、检测中心为核心打造制造中心，建立大客户代工服务模式和相关的业务流程，由纯粹的成本中心向利润中心转型在集团公司范围内建立统一的管理平台、IT平台、信息中心和行政中心实施岗位配置管理和战略人力资源管理，建立统一的人才中心销售公司、技术中心、物流中心、制造中心、检测中心、信息中心、行政中心之间通过结算中心进行价值链总成本分析和价格体系优化。变革重线产品线传统的管理模式是根据客户需求开发同一序列若干派生产品，而每一派生产品在营销过程中还需要根据不同地域客户的个性需求进行二次开发，不同的研发人员使用的开发工具、选择的平台产品、通信方式等差异，由此可以衍生出若干版本的工程产品，如果再考虑到客户系统升级改造等维护过程中的变更版本，产品线的长度和宽度如果不加以有效管理将被无限放大。打造核心产品、压缩产品线经过一系列的典型设计优化和过程改进，优化了性能，压缩了产品型号，打造出了基于三线矩阵的核心产品其他细分行业的应用开发以核心产品为母版，将需求的差异识别引到最前端，二次开发的差异、采购标准的差异、制造的差异、工程的差异尽可能后延通过供应链的合作消化不同行业、不同地域可能带来的库存、供货期延长等因素变革（二）建立高质量的研发流程全面导入可靠性工程技术，全生命周期管理产品可靠性研发与营销、工程服务、供应链、制造、质量、人力资源、财务业务流程无缝对接实行