房地产公司绩效管理办法(精品).pdfVIP

1.编制说明

1.1绩效管理目的

以项目为导向，确保职能部门计划支撑服务于项目计划，确保项目总控计划及公

司年度目标按计划实现；

落实公司经营目标，并即时有效地衡量公司经营目标执行情况；

持续推动以结果为导向的绩效文化的形成；

为员工激励、晋升提供客观有效的依据。

1.2考核范围

各部门与各级员工。

1.3组织保障

1.3.1绩效管理委员会：

为确保绩效管理的结果公平公正公开，由公司总经办组成绩效管理委员会，负责绩效

管理的监控、绩效争议与投诉的审定。

1.3.2综合事务部：

（1）综合事务部负责本制度的制订、修订与解释，并协助各部门落实绩效改善工作；

（2）综合事务部的营运岗负责依据本制度规定实施绩效考核工作，监控部门月度绩效

计划制订与考核的实施情况，并负责管理绩效考核结果，监控部门考核与部门内员工考核

的一致性，落实考核结果的应用。

1.3.3考核对应关系：

分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；其他职能部门可提供客观数

据作为被考核部门指标成绩的依据。

个人绩效的考核人为直接上级或授权考核人，由总经理最终审定考核等级。

1.4考核方法

1.4.1根据被考核项（指目标、计划，包括KPI、关键任务）的达成结果先初步评定等

级（即A、B+、B、C、D五等），各等级对应分数如下表所示：

考核等级AB+BCD

对应分数54321

5分为超过挑战值、4分为低于挑战值但超过目标值、3分为达到目标值、2分为低于

目标值但超过门槛值、1分为达到门槛值，若未达到门槛值，则为0分。

1

各部门月度、季度、年度考核总分由各分项指标得分与权重之积求和得到该被考核项

的得分，所有被考核项的得分相加，即为被考核人当期的考核得分。

考核等级总评分范围说明奖金系数

A得分＞4达到或超过预期挑战期望值、并受到高度评价1.2

B+3.5＜得分≤4低于挑战期望，但超过目标期望，受到较高评价1.05

B2.5＜得分≤3.5达到预期目标期望，仅对结果表示认可1

C1.5＜得分≤2.5略低于预期目标期望，还可以接受0.8

D得分≤1.5与预期目标期望差距大，不能够容忍0

1.4.2如因考核频率、计划调整等原因导致当期所有被考核项的权重超过100%或不足

100%，则考核得分须按100%还原，作为其最终得分。

2.公司经营目标管理

2.1公司经营指标的设定

公司经营指标即公司年度目标（KPI+关键任务），通常在12月下旬由综合事务部牵头

起草编制，经总经理审核后报董事会审批。如因内外部环境发生重大变化需调整目标，须

报董事会审批。

2.2公司经营指标的考核

公司经营指标由董事会负责考核，每年一次，在次年第一个月度内（原则上春节前）

完成，具体方案根据公司总经理与董事会签署的《年度经营责任书》执行。

2.3公司经营指标的考核结果应用

公司年度经营指标的达成情况决定公司该年度是否享有绩效奖金（如效益奖、超产奖、

节约奖等），具体根据《年度经营责任书》相关约定执行。

3.部门绩效管理

3.1年度考核指标的设定

各部门年度目标主要来源有二：1）公司年度经营目标；2）根据部门职责（即部门在

组织价值创造流程中所扮演的角色）而产生的关键业绩指标（即部门KPI指标）与关键任

务。各部门在12月底前完成年度目标制定，并由部门负责人与公司总经理签订《部门年度

目标责任