企业并购与重组策略.pptVIP

管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效管理者買斷(MBO)

常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效以舉債方式買下企業所有的資產舉債買斷1以舉債方式買下企業所有的資產2管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效3員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突4管理者買斷(MBO)

常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效5舉債買斷其他企業或合夥人買斷(LBO)4管理者買斷(MBO)

常導致縮小規模、集中核心事業焦點與改善績效5以舉債方式買下企業所有的資產1管理者為了擁有公司的所有權而舉債買下公司，並促使管理者努力改善經營績效2員工買斷(EBO)

可能造成管理者與員工的合作，也可能造成彼此的衝突3舉債買斷6Transparency7-*Transparency7-*第七章購併與重組策略MichaelA.HittR.DuaneIrelandRobertE.Hoskisson第三章內在環境第二章外在環境策略管理程序策略性企圖策略性宗旨策略性競爭力平均以上報酬回饋策略制定第四章事業層策略第五章競爭動態第六章公司層策略第八章國際化策略第九章合作性策略第七章收購與重組策略策略執行第十章公司監管第十一章組織結構與控制第十二章策略領導第十三章創業精神與創新策略性投入策略性行動策略性產出合併與購併1合併2兩家企業同意以相對平等的方式整合它們的營運作業，因為它們各自擁有的資源與能力如果結合後，可能創造出更強的競爭優勢3購併0102一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強自己的事業組合合併與購併接管01被購買的企業並非要求購買企業前來標購自己02購併03一個企業購買百分之百或是足夠控制其他企業的股權，希望以被購企業所經營的事業來加強自己的事業組合04合併與購併購併的理由01增強市場力量藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能力充分發揮，而獲得競爭優勢02克服進入障礙增強市場力量進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能力充分發揮，而獲得競爭優勢購併的理由購併的理由克服進入障礙降低新產品開發的成本與風險購買一家現成的企業，可減少開發新產品的風險，並可節省研發與配銷等成本進入障礙愈高的產業，企業愈可能以購併的方式進入藉著購併競爭者、供應商或配銷商，使企業的核心能力充分發揮，而獲得競爭優勢增強市場力量購併的理由企業以購併方式增快自己進入市場的速度BMW購併Rover010203增加進入市場的速度購併的理由企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業企業以購併方式增快自己進入市場的速度增加多角化程度增加進入市場的速度BMW購併Rover01020304050601購併的理由02增加多角化程度03企業以購併來快速擴張市場、進軍相關或不相關的事業04避免過度競爭05企業以購併進入其他產業，減低其核心事業的競爭壓力06增加進入市場的速度07企業以購併方式增快自己進入市場的速度08BMW購併Rover購併的問題1整合困難不同的公司文化使購併後的企業的難以整合2整合困難不同的公司文化使購併後的企業的難以整合目標的評估不足對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進購併的問題整合困難1不同的公司文化使購併後的企業的難以整合2目標的評估不足3對目標未能有全盤的瞭解，使企業可能以過高的價格買進4BridgestoneacquisitionofFirestone5巨額債務負擔6在購併後帶來沈重的成本負擔7購併的問題01無法實現綜效02企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的購併的問題過度多角化使企業很難有效管理企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的過度多角化無法實現綜效購併的問題01無法實現綜效02企業因購併所發展出來的祕密綜效並非競爭者完全無法仿傚的03過度多角化04過度多角化使企業很難有效管理0