企业组织变革管理.ppt

四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。1.整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。2.由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；3.公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公司管理的决策信息化任重而道远。1虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。2原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。3沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就是重销售（量），轻营销（利）。4这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。对营销重视不够。六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。1虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。2.以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。3.沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在公司组织中随处可见。*Notes:*Notes:*Notes:*Notes:*Notes:*Notes:*Notes:企业组织变革卓越伙伴2010年11月内容目录企业如何进行组织变革组织变革的过程管理案例分析这些因素引发组织的转变：重组：合并、分立战略联盟改进:改进流程新技术、工具资源整合:降低成本资源共享变革:价值链重新设计产业转型企业发展阶段成本与效率战略与发展组织结构制度职位描述文化员工流程组织变革企业组织变革的挑战：调整组织结构仅仅是组织变革的第一步，更重要的是完成由组织变革引发的制度化建设、企业文化建设、人员能力提升等配套变革。

在设计组织结构应考虑的因素：行业环境公司规模产品公司战略组织结构企业生命周期横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织组织结构再造应考虑的因素：横向业务细分能够促进专业化，但会导致员工过于关注本部门，忽视整体业务的沟通与规划；增加纵向层级是为了更好的控制业务，但层级过多会降低效率并形成官僚作风。集权管理是为了更好的控制，但会分散高管的精力和目标；分权管理是为了提高效能，但面临着用人的风险；规范化管理有利于发挥组织的功能，但规范化管理难以应对特殊情况；灵活性管理有利于发挥员工创造力，但容易破坏规则；非正式组织的职能、权力需要清晰界定，避免与正式组织冲突；组织结构变革组织设计的原则01目标原则02效率原则03专业化原则04管理层级原则05有效控制原则06系统运作原则07组织效率08调整设计现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化分析实施盘点提升人员转变组织转变期望目标变革准备变革促成模型实质上真正需要转变的是组织里的人组织变革形式上是组织模式的转变促进人员转变的是内部机制！说出企业必须改变什么必须简洁，完整和有紧迫性必须具有相当的说服力，以事实为根据必须详细说明不进行转变将带来的弊端变革促成的步骤现状1.确认变革的内容目标是行动的指南它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬它包括所有员工都能够认同的崇高目标2.定义未来目标期望3.完成变革准备评估－变革促成问卷调查A.什么是变革促成问卷？变革促成问卷，是为评估所设计的初步量化分析工具B.变革促成调查问卷的目的提供关于企业组织特性的初步量化资料；协助项目小