合伙人模式案例分享.pptVIP

举例说明案例三海尔的自主经营体机制（简称SBU）打破了原有职能部门的界限，通过损益表、日清表、人单酬表组成可以独立核算的团队主动为客户需求去创新。02“自主经营体”：是在用户需求推动下，由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、企划、研发、生产、供应链、人力、财务等环节）组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算投入产出的自主经营团队。01以创新的制度保证SBU的实施以创新的制度保证SBU的实施

SBU的实行在海尔得到了良好的效果，在OEC管理(日清日高、日事日毕管理法)与以“市场链”为纽带的业务流程再造SST（索酬、索赔、跳闸）的基础上，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，实现“人单合一”。

1.企业内部结构从“正三角”向“倒三角”转变

处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人（销售人员、服务人员），再往企业内部延伸到其他部门，实现内外客户的“客户圈”，也由离市场最近的员工将需求向内传达，保证“市场”为各种活动起点。

2.将每位员工（或小团体）视为自主经营、自负盈亏的小企业，即SBU

为每一个SBU设计了一张财务报表——SBU损益兑现表，支出和收入都写得清清楚楚，自己对自己负责，对整个流程都进行控制。根据表上所反映的结果，对连续两个周期亏损的人员做出一定调整，而有利润的SBU员工可以提成。这样既能降低企业的管理费用，又能极大调动员工的积极性。海尔产品孵化平台——海立方创客链接前端用户需求，以自组织、自管理的方式形成“小微单元”同时通过与各平台主的合作协调各类优质资源，进而演进成一个打破了企业边界的由各个共同满足用户需求的利同体组成的生态圈。目前海尔拥有8万多名员工共分成了2000多个自主经营体。海尔为了充分激发企业内部个体活力，转变原先被动执行的员工共身份为创业之和动态合伙人，搭建了内部创业孵化平台。海尔通过战略变革、组织变革和机制变革，引导着海尔战略走向平台化、员工走向创客化、机制偏向小微化。思考：海尔通过划小经营单元，让背负创业理想和激情的小微、创客们在前端市场尽情“厮杀”，而海尔这个已步入而立之年的“中年大叔”用自己多年的积累和资源为他们提供支持，设计利益及相关配套机制为他们“加油鼓励”，以此带动海尔这个大生态圈的活力，其实这正是平台化战略的精髓所在，即“小前端、大平台、富生态”韩都衣舍的小组制韩风快时尚女装品牌案例四韩都衣舍基本情况品牌创立：2008年3月公司总部：山东济南品牌数量：103个（自有品牌18个，合资品牌6个，合作品牌79个）网站情况：2012年—2016年天猫、京东和唯品会等电商平台，连续四年服饰类综合排名第一；2014年天猫历史上第一个类目三冠王：“年度第一”“双十一第一”“双十二第一”；公司人员：员工人数2800余人组织创新

以小组制为核心的单品全程运营体系300多个产品运营小组，每个小组由2~3名成员组成负责产品设计、页面制作、货品管理等非标准化环节在最小业务单元上实现“责、权、利”的统一培养出在企业公共服务平台上的“自主经营体”。小组制——提升效率、降低库存阿米巴模式运用韩都衣舍小组1小组2……小组n选款师（设计师）页面制作专员货品管理专员组织调整：由按功能划分部门调整为按照产品小组划分小组独立核算：韩都衣舍独创模式是在公司内部实行“以产品小组为核心的全程运营体系”，即三人为一组，每个小组都具有运营、选款设计、商品制作、对接生产管理订单、销售的能力，实现全员参与的经营，并独立核算，精细核算到每个员工。产品小组（小前端）的责、权、利责任：确定销售任务指标（销售额，毛利率，库存周转率）权利：（1）确定款式（2）确定尺码以及库存深度（3）确定基准销售价格（4）确定参加哪些活动（5）确定打折节奏和深度利益：提成公式：销售额*毛利率*提成系数产品开发专员页面制作专员货品管理专员产品小组的构成对小组充分授权：每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，定什么样的价位，做什么样的促销，打什么样的折扣，如何控制库存周转都是由小组决定。授权机制小组实施：基本工资+提成的模式，提成是基于毛利率当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利润的时候，销售员更多的是想如何做业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的情况，因为给顾客的优惠