企业研究方法与数字.ppt

流程再造從基本的重新思考及徹底的重新設計企業流程，以期在目前關鍵的績效衡量指標上，如成本、品質、服務及速度，能有巨幅的改善。改善專案透過改善專案（自動化、電腦化流程管理、新設備引進、新技術引進）的推動，使績效以階梯方式上升。戴明循環PART1MISPART1SevenManagementandPlanningTools親和圖關連圖系統圖矩陣資料分析法矩陣圖過程決定計畫圖PDPC法箭形圖親和圖PART1關連圖PART1系統圖PART1矩陣圖PART1矩陣資料分析法PART1過程決定計畫圖（PDPC法）箭形圖PART1限制理論EliyahuM.GoldrattTheRace→SynchronizedmanufacturingTheGoal（目標）→DBRTheoryofConstraintsIt’snotLuck（絕不是靠運氣）→TPCriticalChain（關鍵鏈）→CCPMThroughputAccounting→TA限制理論認為凡是阻礙組織達到較高績效的均稱為「限制」限制理論假設在每一組織中必有其限制存在，組織若不設法找出這些限制，組織的競爭力將會因而減弱，無法達成組織設立之目標，因此管理組織首重「限制」的管理。「限制」可分為實體限制（physicalconstraints）與政策限制（policyconstraints）兩種。實體限制包括資源、市場與供應商等，政策限制則包括制度、管理者思維等。限制理論的應用範圍解決各種限制的五個聚焦步驟（fivefocusingsteps）為：找出系統之限制。決定如何利用系統限制。非限制項目必須支援步驟2的利用計劃。改善系統的限制。假如步驟4的改善打破了原先的限制，則再回到步驟1。解決實體限制的方法鼓-緩衝-繩索（drum-buffer-rope,DBR）限制驅導現場排程與管理技術（drum-buffer-ropeproductionmanagementsystem）解決政策限制的方法思維過程(thinkingprocess)的五個邏輯樹現況樹（currentrealitytree,CRT）衝突圖（conflictresolutiondiagram,CRD）未來樹（futurerealitytree,FRT）條件樹（prerequisitetree,PRT）轉移樹（transitiontree,TT）限制理論之知識樹架構與內容限制理論之概念明確的定義出所欲達成的最佳化目標及執行準則，尋求整體最佳化。強調透過系統化的邏輯推演，分析與解決三大問題：應該改變的對象為何(whattochange)所要改變的目標(whattochangeto)要如何變動(howtocausethechange)以持續改善與追求成長達成理想目標。企業研究方法與數字管理輔仁大學企業管理學系楊長林有趣的問題什麼是管理制度為何要加班企業常討論的問題獲利狀況不佳產出是什麼為何會有庫存合作廠商的經營有沒有問題各種系統如何推行才能成功引進新系統與企業改善新系統引進（SCM、ERP、CRM、ISO）添加标题企業改善（QCC、BPR、TPS、6σ）添加标题程序問題定義資料收集現況分析行動方案提出行動方案執行回饋與修正問題定義動機—為什麼要做目的—技術目的或政治目的目標—想要做成什麼樣子範圍—哪些人會受影響資料收集過去有沒有做過類似的專案競爭對手有沒有做過類似的專案相關部門所能提供的資料資料收集的方法問卷或訪談01要問哪些人02要問多少人03現行的作業方式與方法差異分析—現在的績效與目標差多少現況分析現況分析的工具流程圖01服務藍圖02魚骨圖03現況樹分析04流程圖流程圖的符號範例（坐火車到宜蘭）至售票櫃臺說明班次及地點售票員告知費用給錢售票員打車票售票員給票並找零錢看看車票對不對至剪票口站務員剪票車上休息列車長查票到宜蘭車站出站並交回車票服務藍圖定義每個前場活動的標準前場活動的實體和其他證據(所有步驟詳加敘述)主要的顧客行動互動線(以圖顯示)與顧客接觸人員的前場活動視覺線(看得見的)與顧客接觸人員的後場活動包括其他服務人員的支援程序作業判斷?失敗點（需要進行檢核）?等候點（需安排服務設施）服務藍圖的符號範例（餐廳用餐）01進門等候帶位06準備材料05