企业战略管理培训提纲.pptVIP

实例：英特尔公司的转型1968年创业初始，成为难度适中的存储器生产商。1985年，日本公司的低价竞争；三种对策：扩大规模；加强研发；进入更专门的细分市场。经过一年的争论和自我反省，这3种战略无一具备长期可行性。1986年，INTEL决定将主要精力放在CPU，其远景是：使INTEL在开发功能更强大的微处理器，并使其设计的在逐渐强大的个人电脑中成为行业标准。实例：英特尔公司的转型1997年，宗旨为：提供强大的计算能力及工具，以推动新的交互式服务，将其运用于企业、家庭、娱乐、教育的多媒体，从而带领消费者进入数字时代。添加标题提高微处理器的技术，维持全球领导者地位；添加标题领导全行业努力把个人电脑转变为未来的数据处理、信息处理、通讯和多媒体设备；添加标题扩大产品线，生产CPU外的电脑中创新产品；添加标题与PC配件商、制造商，软件开发商、娱乐公司、通讯公司合作；使PC成为无处不在的设备。HP的宗旨调整1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。变化：产品，活动，激励性等。利用企业系统观点透视战略能力哪些资源或能力可以成为战略资产/能力？什么情况下价值链活动的重点、次序与速度可以成为一种战略能力？信任/文化可以成为一种战略资源吗？什么情况下高阶层可以成为一种战略资源？什么情况下或什么样的战略逻辑可以成为一种战略资源/能力？资源基础的竞争优势分解与组合评估框架辩别企业的有价值的资产相对外部机会更好地利用资产资源的杠杆利用(LeveragingResources):新市场或新行业选择战略使资产有效利用强化现有资产、增加互补资产、发展新资产连续性与适应性承诺与灵活性对资产进行投资、提升与更新资源基础的战略5.辨别需要弥1.辨别企业的资源及2.辩别企业的能力3.评估资源/能力4.选择战略以相对补的资源差距,在补充、扩大、更新企业资源基础方面投资(企业能做什么)外部机会更好利用公司的能力相对竞争者的优弱势的盈利潜力(创造、维持、利用竞争优势)资源能力可持续竞争优势的潜力战略一种资源或能力的盈利潜力资源/能力的盈利潜力建立的竞争优势的大小竞争优势的可持续性可占有性稀缺性相关性耐久性可流动性可复制性产权安排相对议价能力资源嵌入性实例：托儿也托老01基础活动：招生、房地产、师资、餐饮、品牌等；支持活动：采购、技术开发、人力资源、基础设施抄手幼儿园的价值活动02房地产（有价值资产）、餐饮、品牌，大部分支持活动益寿园共用价值活动03从幼教向老年服务技能变化；招生能力。需要进一步投资、提升的能力实例与讨论电子、机械类企业的分析模型及其改进长虹、海尔、海信的案例研究NEC的案例评估公司的核心资源与能力小组讨论你认为公司有哪些优势？你认为公司有哪些核心资源？有哪些核心能力？它们存在于何处？它们有什么应用前景吗？为什么？你认为公司有哪些弱点？列出你认为的最严重的3~5个，并说明你的理由。中光电环境影响因素归纳国际贸易、政治环境（T/O）光电业同行业竞争：北电/民营/台资/外资（T）技术更新换代快（T）行业内部成长空间较大（O）国有企业产权改革趋势及其影响（O/T？）集团公司之影响（T？）国家经济与产业政策的影响（O/T？）技术能力战略管理能力（定位/整合力/执行力）关键设备与硬件市场开拓能力与反应速度光电产业KSFs归纳企业发展阶段分析框架创始期成长期衰退期转型期时间基础投入阶段01业务视角管理视角02销售额基础投入阶段03成熟期管理规范阶段04再兴期潜能开发阶段企业产权与治理结构分析股权结构股东及其股权比例；治理模式家族治理；合伙、股份合作制（管理者或员工持股）；政府主导型公司；法人主导型公司；企业产权优化与人力资本激励企业所有权：剩余索取权+（剩余）控制权剩余控制权激励的问题：横店个案经理杠杆收购（MBO，ManagementBuyout）：四通案例联想的转制：分步的产权变迁合伙制或家族企业制度的调整员工持股计划（ESOP）家族制的特点（1）家族制：血缘、亲缘、哥们规则优点：代理成本低、有利集合资源、反应快；在创业期易成功；在社会信任程度低、市场经济发展初期的环境下有优势；家族制的特点（2）创业成功后进一步发展三大障碍经营障碍：“分金银，论荣辱，排座次”，