企业组织结构设计与变革.ppt

（四）矩阵制组织结构特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。缺点：组织关系比较复杂。适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。矩阵制组织结构图总经理工程部B小区项目部C广场项目部预算部材料部A大厦项目部多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。多维立体组织结构图（二级—P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构。一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。优点：⑴调动各生产单位的积极性；⑵解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来）缺点：⑴不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制分公司与总公司；子公司与母公司子公司和分公司区别：子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支；分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司的一部分，不独立承担法律责任。区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性加快企业文化建设，早日实现文化的融合组织管理推进的主要进程美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕?斯卡尔和安东尼?阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S效果(Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度效率(Ef