企业业务流程重构.pptVIP

*/43*/43*/43【视频】银行排队“缺失”了什么？*/43【案例】CX公司基于作业成本法的物流业务流程重构公司概况和实施BPR的由来作业成本法CX公司物流业务重组*/43CX公司是中国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格最齐全的综合性特大型铝加工企业。近几年积极响应国家政策进行体制改革，生产经营上取得了突破性的发展，但其管理目前大部分仍采用手工方式。面对复杂多变、需求个性化、竞争激烈的市场环境，公司于1996年开始启动MIS项目。由于MIS的开发只是对企业原有业务的计算机化，不但没有简化业务流程，提高企业信息传递和经营运作的效率，反而使以前的业务更加复杂化，给企业带来了巨大的经济损失。惨痛的教训，使公司领导和员工提升了对企业信息化的认识，意识到不改变公司传统的管理方式、不改变公司目前的业务流程，就无法真正实现公司的信息化，就无法提升公司的核心竞争力。公司概况和实施BPR的由来作业成本法（ActivityBasedCosting，ABC）*/43成本计算对象作业资源资源A资源B资源C作业中心产品作业动因资源动因成本要素作业成本池*/43作业动因资源动因资源资源成本分析作业中心作业成本分析产品定义作业作业分析作业绩效作业成本法核算物流成本*/43作业成本法以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动进行动态追踪，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”，及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。*/43Y流程分析是否为增值作业？非增值作业分析是否为必要活动？寻找高的成本活动分析动因改进删除YNNABC法分析步骤*/43CX公司物流业务重组公司传统的采购、销售和库存业务流程图总结前期工作后CX公司于2001年起全面启动企业信息化工程，为保证信息化工程的顺利实施和达到预期效果，公司对现有业务流程进行全面研究，并重点对物流业务流程进行重构。*11.企业业务流程重构引例基于职能专业化组织结构与业务流程特征BPR的基本内涵企业业务流程重组案例分析结束【视频】企业内部制度管理重组——抽屉式管理BPR战略管理文化管理项目及网络计划产品RD生产系统选址和布置JIT、LN、OPT等先进生产方式质量管理设备管理库存管理市场分析需求预测订单生产计划MRP生产作业计划生产控制【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组*/43（1）传统制衣流程和市场响应（2）流程再造过程统一进行，周期长，市场响应慢，库存积压裁剪丝染色服式策划织布缝制销售预先进行短期内对应流行，敏捷的供应市场服式策划织布裁剪颜色缝制销售染色流程重组染色基于职能专业化组织结构与业务流程特征亚当.斯密的《国富论》—劳动分工金字塔型组织*/43分工导致的权力平衡和制约作用虽然降低了失误率，但却降低了工作效率多职能部门、多层次、严格的等级制度适用于稳定的环境、大规模的生产代价是整个工作时间的延长信息技术在该组织中应用的结果市场经济下该组织结构面临挑战劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车使用了计算机管理的部门总经理销售部经理制造部经理财务部经理总经理销售部经理制造部经理财务部经理用户需求订单落实*/43BPR的基本内涵BPR：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）地改善基于BPR的企业组织结构BPR的重大意义BPR的要点和最终目的流程管理模式1990年美国麻省理工学院M.哈默教授提出BPR：计算机和信息技术企业业务流程和管理模式123456BPR的要点和最终目的要点最终目的*/43着眼于“增值”，减少一切不必要的”浪费”；用最好的工作质量、最低的管理成本、最高的工作效率提供客户满意的服务。通过对现有流程的重新审视和分析，合理改进和设计组织的流程，使流程的增值内容最大化，非增值内容最小化，可以增加产品对顾客的价值，使得企业能够站稳市场，保持企业的竞争优势流程设计必须有效、完整和清晰必须支持公司的方针政策必须关注流程的连续性和关联性必须遵循环境要求必须以顾客满意为中心*/43采购部供应商财会部接收部