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第1章在不同背景下谈判
定义谈判
谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
谈判有五个特征：
谈判双方之间存在一致意见和冲突
议价过程〔报价、还价和让步〕
信息交换
影响技巧和说服技巧的使用
各方达成协议的能力
谈判有五个特征：
谈判双方之间存在一致意见和冲突
议价过程〔报价、还价和让步〕
信息交换
影响技巧和说服技巧的使用
各方达成协议的能力
谈判的阶段
准备：确定重要问题和目标
建立关系：理解自身与对方之间的关系
信息收集：学习自身所需了解的东西〔谈判变量、对方情况和目标〕
信息使用：为谈判建立案例
议价/招标：从最初的提议到达成协议的谈判进程
结束交易：谈判各方建立承诺
实施交易：谈判后阶段，协议达成后，澄清枝节问题，对原谈判跟踪
不明智的进入谈判的条件：-
会失去拥有的一切时――要选择其他做法
处于最大生产能力时
强加的要求不道德
对取得的成果不感兴趣〔无从受益〕
没有时间按自己意愿谈判
无法信任对手
等待将改善整体态势时
没充分准备
整合性：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，只在谈判双方有充足的时间和资源来开展关系时使用
分配性：竞争性的，对抗性的，在谈判双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。用于时间和资源有限，双方只关注于有限的几个选择时。
达成整合性解决方案的五条关键性方法：
把馅饼做大－资源
隐性补偿－回报让步，其他补偿
滚木法－次要让步，对方重要让步
降低本钱－回报让步
过渡法－设计新方案，双方修正最初要求
谈判方法的比拟
整合性方法与分配性方法的风险
整合性：
对合作偏爱，对妥协与和解造成内在压力
防止冲突性的策略僵局的风险-谈判失败
对他人利益敏感，对手可能实施诡计和控制，使解决方案不公正
对定性目标依赖，加大明确期望值和底线的难度
要求技巧和知识
要求自信，能评估对方的利益、需求以决定性的安排
分配性
对对峙偏爱，鼓励高压政治和心理压力，使关系紧张，不信任，经常导致谈判破裂，沟通中误会，产生信息误传及错误判断
对对手警惕性和对抗性，限制共同获利
制造僵局导致边缘政策；在预测对手反响方反响方面制造困难难以控制谈判
过高估计其他途径〔法院裁决〕的回报，因为焦点不过是一些主要问题而非整个交易
两种谈判战略的比照参考表1-2P9-11
1．5在谈判方法上的影响
从短期合同转变为长期友好关系的原因：
将多供给商转变为单一供给源。
将采购转为外包与伙伴关系协议
从战术性的购置转变为战略性的供给管理
价格与质量之间关系暗示了供给商的能力
提高收益率的潜力
交易交换与关系交换的比拟〔了解〕
交易交换：单一采购，面向产品特征、时间短、低等级供给商效劳、承诺有限和联系适中，只注重产品质量
关系交换：强调供给商的持久力，面向产品利益，时间长，高等级供给商效劳，联系密切，注重所有事情
可影响买方在谈判中采取的方法的因素：
与供给商之间的风险和花费〔依赖〕
商品化的产品采购风险低
供给链问题
市场需求
技术进步
要开展与供给商之间的相互信任，以利于解决问题、节省本钱与时间
关系开展的阶段，从初始到亲密的合作关系
供给商行为变化
决心减少或防止对抗性行为及冲突
第２章了解供给商组织
2．1影响采购环境的因素P23
组织内部采购战略观点；采购组织内部及外部供给商谈判经验；组织内部对供给的要求；对与当前供给商关系的态度，他们开展和维持及争议解决过程；组织与供给商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德标准角度来考虑合同是否受限制；组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力比照，它对供给商的依赖程度；它与最终用户的关系。.
为什么了解采购环境对谈判很重要？P25自测题2。1〔了解〕
采购面临如下挑战：
增加效率的要求，即对基线的增值.
利用信息技术
整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求.
内部采购与外部采购，以及与供给商之间关系的本质
战略性的本钱管理
＂网络工作＂管理――对供给商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用.
在一个供给环境中，价值是通过差异产生的：〔了解〕
利益：谈判双方都有自己确定的变量并就这些变量进行交易，从而产生了利益.
时间参数的选择：对采购方的生产过程来说非常关键的订单对供给商而言不过是一个小订单而已
厌恶风险：采购方需要降低总本钱，这可能最初导致所承当的风险更小，因为它力求稳定与供给商之间的合作关系.
环境对谈判的影响
非任务性
任务〔谈判〕
环境的影响
经济和政治的气候
对价格造成的潜在影响
组织的影响
用于评估标书的标准
公司政策限制谈判的变量
人与人之间的影响
非正式社交的相互影响
谈判中交流的动力
个人的影响
信念和价值
获得最好价格的目标资料
影响组织决策过程的四个因素：
决策
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