第四章 胜任素质.pptx

;;了解胜任素质的起源、含义、特点、构成要素、主要类型与结构模型；

理解胜任素质模型的概念、要素、类型；

掌握胜任素质模型建立的原则、流程和方法；

了解基于胜任素质的人力资源管理的基本内容。;A公司：测量胜任力而非智力

A公司为一家从事环保节能电源及磁性元件设计与生产的成长型民营企业，为能够在行业竞争中保持领先，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度。但是，在人才选拔、培育、晋升等工作的开展过程中，公司一直缺乏科学、合理的评价系统，往往过度依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部陈部长举例说，设计部的李明是名牌大学毕业的硕士研究生，他的创新意识较强，但其协调能力、影响力、组织能力等方面却稍有欠缺。公司领导认为李明是一个有发展潜力的设计师，因此，投入了大量的精力来培养他。;从实际工作成效看，李明承担的几个大型设计项目都圆满地完成了。正是基于其优异的工作表现，李明被提拔为设计部的项目经理，负责带领项目组成员完成设计项目。但是，不久后李明就开始难以掌控局面，管理出现混乱，所负责的几个项目都不能按期完成，工作质量也频频出现问题。上级领导对此很不满意，下属意见也非常大。公司领导为此感到非常困惑，为什么原来表现非常优异的员工被提拔后反而不能胜任岗位呢？基于此，公司领导决定引入胜任素质模型，借助科学的管理手段来提升公司的管理水平，促进公司发展。;启发思考：

（1）什么是胜任素质？这与A公司的发展有何联系？

（2）A公司设计部需要什么样的人才？其应具备什么样的胜任素质？

（3）胜任素质模型可以在A公司人力资源管理哪些方面发挥作用？;;一、胜任素质的起源

“胜任素质”（competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DavidC.McClelland）发表的文章Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”中。（AmericanPsychologist，28，1，1-14，Jan73）

其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。;1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers，FISO）。麦克利兰采用行为事件访谈法（BEI）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。

FSIO三种核心胜任特征（competency）：

跨文化的人际敏感性

对他人的积极期望

快速进入当地政治网络;二、胜任素质的含义与特点

1.胜任素质的含义

驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。;Competency与Competence

Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。

“能力”“胜任特征”“胜任特质”“胜任力”“职能”“素质”“胜任素质”“资质”“才能”“受雇用能力”“资格”……

Competence：必需做的事情及其标准。;2.胜任素质的特点

客观性：胜任素质不是人们主观臆断的假设，而是在严格规范的调查研究基础上所作的判断。

强调深层次特征：胜任素质是跨情境、跨时间的行为和思维风格，是深层次和具有持久性的，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。工作任务越复杂，深层次的特征越重要。

因果关联性：是区别绩效优异者和绩效平平者的有效尺度。

分级可测评性：每一项胜任素质都可以由被划分为不同等级的几项维度来测量。这些等级之间的差距是可以察觉的。;行为可测评性：胜任素质的每一等级都有相应的行为描述，这样就可以根据工作的具体操作性事例来客观地衡量胜任素质处于哪一等级。

动态性：胜任素质是在特定的情境里发挥作用的，具有一定的适用范围。如果工作任务和环境发生了改变，胜任素质的结构也会相应地发生变化，唯有这样，才能实现“人——职位——组织”的相互匹配。

可习得性：胜任素质并不一定是与生俱来的，可以通过学习和强化而逐渐发展。

关注突破点：不同层级的胜任素质水平对应着不同水平的绩效。突破点是指胜任素质的某个层级点。在这一层级点上，绩效将会有巨大的提高。;三、胜任素质的构成要素

名称：指胜任素质的名称，示例中为成就导向。

定义：指对该胜任素质具体内容的界定，示例中为“希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准”。

维度：示例中成就导向的维度包含三项：行动的强度与完整性；成就的影响；创新的程度。

等级：指针对每一维度所划分的等级，如“行动的强度与完整性