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案例9-7：

王所长面临的困境

■电话质问

2002年3月第一个星期一的早上8点刚过，中海石油研究中心华东所所长

办公室的电话铃声骤起。王所长拿起听筒，只听电话那头传来中海石油有限公司

东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。

你们明知道华东所快要合并到我们公司了，为何招聘这样的事情事先不和我们通

通气？以后我公司的人员编制怎么控制？”

王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在年初到上海现场办公时，

根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心

的规范程序操作的”。

“那也不行！”李总斩钉截铁地说：“我告诉你，合并的时候我们不会要你新

招的这个博士”！接着只听“啪”！的一声，电话被挂断了。

■事出有因

中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单

位，其中中海石油有限公司是中国海洋石油总公司的控股公司。中海石油有限公

司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。中海石油有限公司的分公司负

责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负

责对应公司的技术支持。本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中

海油重组上市，将研究队伍从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集

中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在

纽约和香港上市。2001年3月，上市成功。

研究队伍从各地区公司分离出来后，出现了很多矛盾，一是生产和研究有些

脱节；二是中心层次太多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于中

海石油有限公司和中海石油研究中心科技人员的统一培养和使用。因此，中海石

油有限公司的高层决定在适当时机，待多余人员分流到一定程度时，再将中海石

油研究中心并入中海石油有限公司。由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。

合并时间定在2002年6月30日之前。

中海石油有限公司东海分公司和中海石油研究中心华东所都是各自系统的

基层单位。由于东海分公司在相当一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行

对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并于从地矿部分离出来的

新星公司在东海形成了竞争局面。2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，

联合新星石油公司，并与壳牌和尤尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”

的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发步伐，作为“西气东输”项目的补充。

2002年初海上天然气年生产能力只有4亿立方米，2004年底要建成20亿立方米

的年生产能力，要让1/4的上海居民住户用上清洁能源。按照联合作业机构计划，

2002年6月要进行首期工程的钻探评价。

为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量，调来了一名开发总

工程师和两名开发人员，并配备了设备软件，相应的开发研究任务从1项增加至

3项。研发小组计划由6人组成，但当时只有3人，负责项目的总工程师非常着

急，于是在1月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同

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意，即先从社会上招聘。赵博士便是华东所物色的人才，他在石油大学毕业后读

了博士，博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发的

AA气田的油藏工程研究工作。赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨时，

与