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案例七格力空调的专业化经营决策案例

多元化经营在20世纪60年代风靡全球，认为多元化能分散风险，东方不亮西方亮。然

而，随着一个个公司的衰落，到了20世纪80年代，世界又回归到核心竞争的时代。

格力集团就是集中兵力，打拳头产品的家电企业。在中国的家电产业里，格力集团是一

个很有特色的企业。第一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且只限

于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。第二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、

华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与晶牌声誉等方面占有了很大优势。第三，

目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等原因，纷纷开展多元化经营，但格力集

团仍然坚持专业化经营。

一、格力选择了专业化经营战略

格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、

营销界、企业管理界有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指

责也罢，最近出版的著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为我国空调

行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及

6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜第46位，入选《财富》“中国企业百强”。成为

少数连续两年进入该排行榜的家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且

在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达

20％，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经

营的魅力。

（一）专业化战略是“一篮子鸡蛋”的战略吗？

美国哈佛大学商学研究院著名教授，对于企业竞争战略理论做出了非常重要贡献的迈克

尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，

即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略。

波特认为：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹”，尽管有时

企业追逐的基本目标可能不止一个，但他认为：“这种情况实现的可能性是很小的。因为有

效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如

果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散”。

波特的话不仅深刻地指出了企业发展战略的物质基础和资源保障，更深刻地指出了“有

效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴”的战略原则。指出了“如果企业的基本目标

不止一个，则这些方面的资源将被分散的战略后果”。正因此，许多企业在商战中选择和确

定了自己的专一化发展战略，并且运用这种发展战略取得了明显的经济效益。格力就是一个

这样的企业。

但是，长期以来我国营销界有一些人把专一化战略当成“一篮子鸡蛋’’的战略。他们

认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专一化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。

因此，得出结论：多元化战略可以规避风险，专一化战略会把鸡蛋掉在地上。许多人便把

上面的话当作哲理去到处复述。以为这是企业发展战略的真经。其实，这是一个歪理。

我们说，专一化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋”

的战略完全是一种理论上的糊涂，逻辑上的混乱。

专一化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品

和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专一，是一种从竞争的态

势和全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。

专一的思路要求我们把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力等，