企业绩效管理与员工考评培训教材.pptVIP

案例：联想员工季度考核表评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务5、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标A在实际工作中，关于考评难点问题进行了一系列探讨，形成了丰富的经验；B其中考评范围的划分、考评内容的确定、考评方法的设计，考评机制的建设，尤为需要重视。三、绩效考评的实践案例惠普的绩效考核考核的依据考核的内容考核的方式考核的结果考核的控制考核的使用岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发绩效考评的实践绩效考评绩效考评体制绩效考评范围绩效考评办法考评工作的目的考评工作的政策考评工作的地位考评工作的体系考核的内容考核的对象考核的边界业绩评定法因素考核法图尺度考核法行为锚定法关键事件法面谈考评法丹尼尔自评法考评方法比较示意图评价方法优点缺点排序法标尺评估法行为锚定法目标管理法关键业绩指标操作较简单执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序能够提供—种“锚”，使评价的误差降低有利于上下沟通，产生激励作用标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化人员过多则难以执行，可能造成考评不客观评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向。标准设计需要较高水平。确定目标时可能耗时过多。关键指标的选择和确定比较复杂。惠普的员工考评与开发体系时间/职级人力资源部业务主管部门全球人力资源部一线经理10——11级二线经理12——13级高层职能经理14——15级副总裁15——16级新员工培训公司文化规章制度组织架构业务流程新经理培训如何面试员工给员工作辅导员工业绩评估计划方法与工具战略规划十步法老经理培训有经验的管理者领导质量小组管理流程质量成熟度非专业财务管理领导艺术销售学校销售流程销售漏斗管理客户权利分析大客户管理顾问式销售市场学校了解客户需要市场调查怎样做竞争分析方法目标市场选择促销流程管理市场导向组织高层管理培训职能经理培训班总经理训练营系统管理一项业务加速成长项目ADP普通员工1—10级其中非专业员工1---6级专业与销售7—9.5级老员工培训在惠普工作如何做销售时间管理质量控制在团队工作第一年第五年（可能职位）第九年（可能职位）由于绩效指标是绩效考评的依据，因此指标设计具有全局意义。绩效指标设计的难点，在于如何把成果指标与过程指标结合起来，使分工协作体系得以高效运行。对此，目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡，提供了具有启发性的思路与方法。第三节绩效指标设计实例分析

部门经理考评指标01020304这是一些什么指标？为什么是这样一些指标？这些指标之间是什么关系？用这些指标能够解决什么问题？问题思考目标管理的特点，是通过把企业要求员工完成的工作任务，转化为员工在企业中实现自身价值的途径，促使员工更好的发挥自身的能力，实现企业与员工的共同发展。与此相应，关于绩效指标的沟通和确认，是目标管理的本质要求。一、目标管理案例华为的目标管理华为95年邀请外部咨询公司做了绩效考核解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：把考核作为一个循环不断的“PDCA”过程，使得业务工作与考核工作紧密结合起来；工作绩效的考评侧重业绩改进，工作态度和工作能力的考评侧重长期表现；公司战略目标和顾客满意度是建立绩效指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定各部门目标，在对顾客满意度展开基础上确定流程各环节和岗位目标；绩效考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递