注会战略管理综合阶段三章分析资源能力与核心竞争力.pdfVIP

第三章战略分析——资源、能

力与竞争力

第二节企业因素的分析方法及附加竞争值

资源分析

企业因素的分析方

价值链分析

法及附加竞争值

竞争对手

一、资源分析（★）

企业的竞争力首先要做的是资源审计。

实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。

无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识。

人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。

这类项目通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产

技术资源

品和服务的创新，从而提高企业的生产力。

企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不同的融资方式：

财务资源融资、融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷

的融资方式是用企业的利润进行再投资。

二、价值链分析（★）

（一）常见的价值链驱动因素

瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市

市场差异化

场。

质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。

设立链条组织的目的在于减少、存货及运送费用，找出价值链中的

链条组织

瓶颈部分以及无效率部分进行改进。

（二）波特的价值链理论（★★）（2010多选）

波特在分析公司行为和竞争优势时，认为公司的价值创造过程由基本活动和辅助活动

两部分完成，基本活动是实现价值创造的直接活动，而辅助活动是完成基本活动的必备条

件，这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。这些活动在

公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之

为价值链。

收入-成本费用=利润（增加的价值）

价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动

对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。价

值链分析可以用来识别对企业产品的价值增值起作用的活动。真正的能力是关键

的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续

性活动构成了公司真正的能力。

1．五项基本活动

基本活动阐释

与提品或服务的接收、和分配相关联的各种活动。如原材料搬运、仓

进货

储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。这一活动的本质，是对生产的输入。

将各种投入品转化为最终产品形式相关的各种活动。如机械加工、包装、组装、

生产经营

设备、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。

产品集中、以及配送活动。如产成品库存管理、产成品搬运、送货车辆调

发货

度等。这一活动的本质，是产品输出。

与提供买方产品的方式和买方进行相关的各种活动。如