新华信-烟台工商银行人力资源项目报告701.pptVIP

中国工商银行烟台市分行

营销和人力资源咨询工程

人力资源绩效考核报告;前言;但是，同时我们也发现了一些不容无视的问题，如不引起重视，有效解决，将影响烟台行未来更好地开展；

人力资源考核方面的问题表现在：市行中层干部的考核体系不完善；目前的考核过多的注重了结果，而忽略了过程考核；

绩效考核工作表现出考核指标设置不尽合理，考核标准缺失，考核方法不很合理，由此造成了考核结果的不公平，不能有效激发部门经理的积极性和创造性

对此，我们提出以基于平衡记分卡的关键业绩指标考核体系，渐进的解决上述问题，并运用通用的美世因素评估法对市行各中层干部正职的等级序列进行了界定；

本方案立足于建立长期标准的管理模式，而着手于实际有效的实施方案。;;调查问卷统计显示，烟台工行绝大多数被访者认为目前工作压力较大，感到工作的重心为疲于完成指标，感到工作离实现自己的目标很远;在感到工作压力的同时，绝大多数被访者认为相对其他岗位而言，目前自己的薪资缺乏鼓励、工作没有动力;大多数中层被访者认为现行的绩效考核政策不尽完善与合理，定量考核的指标设置不合理，定性评议的方式缺乏科学性;大多数被访者认为在目前的工作岗位上，个人成长的时机不多，岗位优化的可能性很小;1、工作量大单一，工作“麻木”没士气；2、认为考核不是拿奖就是罚款，对工行经营的认识停留在能不能拿到钱，拿多少钱上；3、没有职业开展、没有相关培训与信息，使员工对自己的工作绩效与工行整体绩效的关系没有认识，认为那都是领导的事情4、对收入的不平衡感强烈、对“一言堂”的考核抵触心理强;分析以上现状，我们提出烟台工行在绩效考核中待以优化的两个问题;市行中层考核标准缺失分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析指标缺失现状;市行中层考核指标缺失，浅层次原因是考核指标的难确定，深层次的原因是市行中层领导的定位问题：是企业的经理，还是行政干部。作为企业经理该承担什么经营指标，作为行政干部该承担什么管理职责，提供什么效劳，难以明确;市行中层从绩效考核体系中脱离出来，一方面、其工作缺乏监督控制与鼓励，造成市行中层积极性受抑，惰性增长，另一方面易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响运作的连续性，继而影响到烟台工行的开展;其次，从现有绩效考核方法来分析烟台工行在中层考核实践中遇到的问题：定量指标考核与定性评议方法都不适用;基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决;运用全世界排名第一的Mercer公司的美世要素评估方法，明确市行中层的不同部门的营销、支持、管理职能，并运用美世六因素对各部门进行重要性排序;对中层领导使用平衡记分卡，综合考评市行中层的营销、后台支持、效劳支持、业务分析等综合职能，实现与支行共同营销的上下捆绑;基于平衡记分卡以指标与鼓励为驱动，实现市行与支行的捆绑营销模式，实现优势组合与积极性激发;支行绩效考核鼓励优化分析与问题解决------首先系统性的从绩效考核体系整体构成分析鼓励无效与不平衡现状;从责任体系与奖励机制分析出----市场化经理制的绩效考核与方案型行政性的绩效考核同时存在、形成分配中的营销部门与非营销部门的不平衡性，领导与普通员工不平衡性;外部市场竞争压力，与内部经营指标的压力，使方案性的薪资奖金失去了鼓励作用。年终红包等一些不标准的方式在一定程度起到鼓励作用，但是缺乏标准的标准、缺乏透明性，主要领导也承担着本不用承担的一定的法律和道德风险;其次，从现有绩效考核指标来分析支行绩效考核指标任务、费用分配的不平衡，结果导向型下压指标;行政指令性指标本身就存在一些不合理的成分，结果性导向的指标导致不计本钱的投入，忽略利润的业绩评价;目前，烟台行的绩效考核组织由烟台工行的计财部、人力资源部、办公室以及行长完成。业务部门作为真正的考核者，没有时间参与考核管理，绩效考核变成人力、计财几个部门的事;在绩效考核组织现状根底上，绩效考核的运行表现为不完整的、事后型的、单向沟通的、以指标为导向的粗放型运行;绩效组织、绩效运行中的问题集中表现在绩效运行过程的缺乏事前分析，事中的监督控制，事后的调整改进，因此才形成高投入、高风险的绩效过程，而没有及时调整;基于以上问题分析，我们建议采用以下方法逐步解决;在费用上---采用零基预算法明确各部门费用预算，在此根底上明确费用分配，进行费用控制配套，实现与绩效考核挂钩的费用奖罚，平衡指标完成费用投入与风险控制;在分配上---将市场化鼓励在烟台全行逐步推行，形成内部竞争机制，提高企业经营效益，反过来推进市场化鼓励，是一个需要长期探索的课题;总的来说，烟台工行绩效考核体系问题可以归集为以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部;;中国工商银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。烟台工行是整个体系中的一局部;因此绩效考