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管理者的五项工作及八大领域

设定目标时需要三种平衡；目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长

期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间

以及不领域内的预期绩效之间，也都必须建立其权衡关系。

管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项

资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。这就要求管理者在每个行动中既要

注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。

管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机

体。

管理者的五项工作

管理者的五项工作是：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

设定目标

一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。

例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平

衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。

组织

管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可

以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合

成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，

所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。

激励与沟通

管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实

践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之

间经常性的信息交流等。

激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。在

这里，正直的品格比分析能力重要得多。

衡量

管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每

个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。

这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下

级、上级和同级。

衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控

制他人的工具。常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克提倡应

该把衡量的结果告知当事人。

衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成

绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。只要衡量还像这样被滥用为控制工具，

它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者，正如一个人能在一个很小的空间范

围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能

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成为称职的管理者，正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如

一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者能通

过提高其各项工作的技术和成就，使自己成为更好的管理者。

培养人（包括自己）

管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的品质。

用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最