2025年对分包工程的配合、协调、管理、服务方案.pdfVIP

志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

对分包工程的配合、协调、管理、服务方案

1、合同管理

我方对专业分包商的合同管理原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同

管理工作程序进行，具体表现在如下几方面：

合同实施的指导工作：进行合同交底；建立合同管理工作程序；建立文档系统；

建立各种相关制度，将它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交底，

熟悉和掌握合同条款。保证所有合同要求都能按计划地逐步实现。

合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更管理，通

过以上几个方面的过程控制，能切实落实合同的要求。

合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中起着非常重要

的作用，真实反映现场实际情况。

2、计划管理

（1）进度计划管理的内容

1）以工程需求为前提，精确计算各分包方的施工节点，在最迟插入时间之前，

留有余地的安排各分包方的工序穿插，全面负责整个工程的生产计划协调管理工作。

2）按与业主签订的合同，详细制定总进度网络计划。

3）按照制定的总进度计划网络计划确定各分包考察、进场、退场时间，及时对

总进度网络计划进行分解，为分包合同提供准确的工期节点要求。

4）审核分包商入场的劳动力及资源配置情况。

5）审批分包商进度计划，必须服从于业主、监理审批的进度计划。

6）按照制定的总进度网络计划及实际情况编制年、月、周进度计划，协调各分

包的短期进度计划。

7）召开总包生产协调会，及时协调解决生产过程中出现的问题，追踪每次协调

会工作的完成情况。

8）协调办理工序交接手续，为其他分包商的施工创造必要的作业面。

9）召开各专业验收专题会，协助业主做好各专业验收工作。

10）进行竣工验收的准备工作，配合业主做好竣工验收、工程交接工作。

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（2）总包进度计划管理体系

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

1）总包生产进度管理是总包管理主线。总承包商通过对生产节点计划进行统筹

安排，对主作业面的交接管理进行生产主控，完善生产管理体系，最终实现总包生产

管理。

2）对生产节点计划进行统筹安排（时间的进度控制）：总承包管理部经理全权对

业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。总承包管理部根据制定的总网络计划

进行各阶段的节点分解，要求分包商进行相应人、财、物的安排，从而实现节点的控

制。

3）对主作业面的交接管理进行生产主控（作业面的进度控制），对于作业面的管

理是总包生产管理的重要控制方法。主要通过以下方式实现：

入场后按照分包合同对于不同分包商进行生产工作作业面的界线划分，并进行

作业面的交接验收。

施工过程中的不同分包商在同一工作面的交接管理。

施工过程中由于工期或其他原因做好协调工作，进行工作面施工委托，保证施

工工期、质量等目标的实现。

总承包商通过作业面的管理防止出现施工管理的失控和失衡。

总承包商通过对施工现场总平面图的调节布置进行现场工作面的再分配。

（3）施工进度管理保证体系

总承包商通过以下的三级管理模式，以保证管理目标明确，管理范围明确，管

理责任明确，对各分包商进行