2025年《工程项目管理》案例分析（大全5篇）.pdfVIP

百学须先立志。——朱熹

《工程项目管理》案例分析（大全5篇）

第一篇：《工程项目管理》案例分析

《工程项目管理》（通识课）案例分析

学

院：

学

号：

姓

名：

课程名称：

工程项目管理

案例－1软件开发进度拖延责任分析

陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你

谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

分析：

陈作为项目经理，应该对项目全权负责。

项目经理陈的问题：

1、对内对外的沟通协调能力不强

对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。项目经理陈

由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没

能完全发挥。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人

来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的

是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈没有得

到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫

性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，

只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部

门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重

拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作

出现裂痕。

志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。在客户对项目进

行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他

的沟通问题。在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监

督的积极作用。在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决

计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用

良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的

是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目

开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重

要原因。

2、有问题未能及时向高层汇报

职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失

去了及时干预的宝贵时间。陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通

制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问

题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并

且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3、项目进行初期没有制定严格的项目计划

项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估

计不足。项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办

法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，

这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。

4、没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析

公司管理层为陈投入了巨额资金开发问题程序化系统但没有成功，

陈放弃了该程序。在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开

发，是不符合制定决策的基本要求。这件事陈有两处做得不对：（1）

在准备投入资金开发问题程序化系统时没有组织周密的评估（包括必

要性评估、价值评估、资金投入评估和风险评估等），导致该工作出

现了严重问题，导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；（2