员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态.pptVIP

当学习结束时，你能够：学习目标*231掌握与上级有效沟通的意识与方法掌握判断自己发展阶段的方法技巧掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点*上级向下级委派任务目标清晰定方案执行方案目标不清晰定目标定方案执行方案从任务到目标向上承接任务三要素*01承接任务02三要素向上承接任务三要素*了解Why（接受任务，确认目标）——最后向上级重新确认，以确保没有理解偏差。明确What（做什么，完成的标准）。决定How（怎样达成目标）——现场拟定方案或设想与上级讨论，达成基本共识，以免方案行程后大改。对上级：辅佐者*会上说没有意见，会后当众表达个人的一些看法觉得上级做事随意、朝令夕改不在其位，不谋其政情境（错误的）在下属面前，只有职位意见，没有个人意见原则（正确的）谋上级之所想，成上级之所为以己之长，补上之短界定目标，选择对象（领导思维）*我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？授权的目标:人事兼顾，以事成人员工的四个发展阶段*D1—能力弱，意愿强；D2—能力弱至平平，但意愿低；D3—能力中等至强，但意愿不定；D4—能力强、意愿强；实例：学开车——》得到驾照半年后。员工发展的四个阶段*D4?D3?D2?D1工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的诊断员工发展阶段的步骤与要点*明确目标或工作任务是什么；确定员工在此任务上的工作能力；确定员工在此任务上的工作意愿；确定员工的发展阶段。一位新进员工被要求撰写一份部门采购器材的提议，但是她必须先深入了解这个器材，然后才能对成本与用途做出最恰当的分析与取舍。她觉得这项任务势必会影响到她本来就排得很满的工作计划。（员工阶段：D2)你的工作小组因为公司的重组也产生了一些变动。整体士气降低，工作期限也一再被耽误，这些情况已经引起了上司的关注。成员们都希望能够改善工作表现，但是他们需要更多的工作知识和技巧。01（员工阶段：)02最近你注意到属下梁先生的表现有问题。他对什么事都表现出“无所谓”的态度。每样工作都非要在你不断督促下才能勉强完成。你刚交代给他一项重要任务，怀疑他是否有足够的专业技能去完成。（员工阶段：)你已经两度发现高先生的工作出了问题。他每周的进度报告不仅迟交，而且内容不完整。过去数年，高先生从来没有这样的问题。他的报告不仅内容完整而且上交准时。这是第一次你跟他讨论这个问题。（员工阶段：)匹配适当的授权方法*领导行为的两种类型*指导行为支持行为什么是指导行为？*指导行为就是领导者：?告诉部属要做什么、何时做?明确界定领导者与部属的角色?告诉下属如何做?密切监督工作的进度与成效什么是支持行为？*215支持行为就是领导者：采取双向沟通?鼓励并赞赏员工的表现与贡献?支持促成部属独立自主地解决问题4?让下属参与决策的制定3?倾听并了解员工的问题与困扰授权的四种型态*（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S1S2S4S3教练指令支持授权D2D1/2D1/2D1D2/3D2/3D3D3/4D4/3D4D1D2D3D4已发展未发展个人的发展阶段猜猜看：S1-S4的行为归类*计划组织指导监督鼓励倾听询问解释S1:指令型*太原2012-12管理核心技能提升员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态目标不清晰的时候：认认真真犯错误，辛辛苦苦瞎搅和，明明白白挨批评D2D1D2D3指导行为：跟事情有关支持行为：跟人有关右拳力量大：做事（理性思维）左拳力量小：管人（感性思维），人际互动*太原2012-12管理核心技能提升员工发展阶段自诊断及领导授权的四种形态目标不清晰的时候：认认真真犯错误，辛辛苦苦瞎搅和，明明白白挨批评D2D1D2D3指导行为：跟事情有关支持行为：跟人有关右拳力量大：做事（理性思维）左拳力量小：管人（感性思维），人际互动*