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吾日三省乎吾身。为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?——《论语》

软件项目的绩效考核

第一篇：软件项目的绩效考核

软件项目的绩效考核

一、绩效工资各中角色所占比例：

研发人员：绩效部分占10%；项目经理：绩效部分占20%；部

门经理：绩效部分占30%；

按月进行绩效考核，绩效达标的发全额绩效工资，不达标的按照

比例扣减绩效工资。

如果部门经理兼了项目经理，那么应该按照什么比例来算绩效工

资？需考虑因素：

如果兼了项目经理或技术经理等与项目相关的浮动岗位，实事上

增加了员工工作量，相应地，应该增加“浮动”

岗位应享受的津贴；并承担相应的风险（但风险比例如何确定？）

如果兼的只是普通角色，则根据兼角色两个的主从关系，工作量

比例，多个工作角色考核指

标分别计算，并乘以一个百分比系数并相加，获得其最终的考核

得分。

二、以项目经理的视角考虑，实施绩效制度的风险：

项目经理是一个处在甲方与公司之间的一个衔接点，要想严格控

制成本，使项目利润最大化，必须在与甲方沟通时，严格控制甲方的

需求边界，这样做不可避免地会造成与甲方关系紧张，而有时，公司

为了长远或产品化考虑，也会答应甲方增加功能的要求，这样，就会

必然增加

项目的成本。而影响到项目经理的绩效考核。

如果因为这种问题降低了项目经理个人的绩效工资部分，那么时

间长了项目经理就会认为自

己承担了巨大的压力，反而少拿了工资，逐步造成项目经理感觉

不平衡，无法安心工作。这也不是公司所希望发生的。、真正落实项

目奖金制度；

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。——苏轼

让项目经理从长远考虑，让其认识到承受短期的项目压力，短暂

的收入降低，最终会获得更

高的收入；具体奖金比例及分配制度可另行说明。、考核指标多

样化，多角度反映项目经理工作的成效

很多项目，其延期原因是多方面的，是项目经理所不可控的。但

是，项目经理在项目延期时，应该在其他方面发挥其作用。比如在团

队建设上，在技术储备上，在项目产品化上。

三、关于项目奖金的设置：

项目奖金为项目利润的8%，项目奖金分配原则：项目经理75%，

部门经理25%；

其中项目利润指：项目合同金额

-开发成本（工资+保险+补助+人头费+差旅）

以项目金额100万为例，项目开发从需求到部署，人员成本控制

在50万，则项目奖金为50*8%=4万元。项目经理可获得3万元奖

金，部门经理为1万元。

奖金来源于公司的利润：

减去6%的税金

=6万；

减去销售费用，按10%计算

=10万元；

管理费按5万元计算；

这样，公司利润为：100410-5=25万元；减去2年维护费用

（按北京标准2年）：合同金额的15%=15万；

维护完成，公司利润：10万元；

公司的利润扩大可以从销售费用、维护费用等方面进行压缩，进

而增大收益；

第二篇：软件工程师绩效考核