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项目开发部管理制度

1917年，亨利甘特创造了闻名的甘特图，使工程经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。l

1957年，杜邦公司将关键路径法(CPM)应用与设备修理，使修理停工时间由125小时锐减为7小时。l

1958年，在北极星导弹设计中，应用规划评审技术(PERT)，将工程任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。l

60年月闻名的阿波罗登月规划，采纳了网络规划技术使此耗资300亿美元、2万家企业参与、40万人参加、700万个零部件的工程顺当完成。l

哈罗德科兹纳(HaroldKerzner)在其《ProjectManagementBestPractices:AchievingGlobalExcellence》(中文译作《工程治理最正确实践方法：达成全球卓越表现》，已由电子工业出版社出版)一书中这样来强调工程治理的重要性：“工程治理，一度被认为是公司最好拥有的一系列流程，现在已演化为公司生存不行或缺的构造化的体系方法了。许多公司现在意识到，包括日常工作的全部业务，都可以看成是一系列工程。简洁地说，我们是通过治理工程来治理我们的业务的。”

工程治理的重要性是不言而喻的，比方从古老的金字塔、长城工程，到如今的三峡工程，从我们日常使用的如WINDOWS，WORD等软件到享受的优质效劳如中国电信48小时装机时间、24小时故障响应效劳等企业效劳中，我们都能从中感受到胜利的工程治理产生的交付物所带来的价值。

工程治理关注于交付物的完成。所以，我们也可以简洁地这么了解工程治理：通过实现对工程中的各阶段的最小交付物的可控性，从而实现最终整体工程交付物可控性的过程。

从图1中我们已得知：工程治理自从二战以后得以标准进展以来，已经逐步演化出了完整的学问体系(如PMBOKE)、标准的治理思想(如流程治理、风险治理、变更治理等)、特有的工具箱(如WBS、关键路径分析、实现价值治理等)及专业资格认证(如PMP等)。正由于有了这些因素构成的一种工程治理体系，所以能够保证企业能够实现对工程交付物的可控性，能够在最大程度上保证企业的工程胜利是建立在一种稳定的根底上。这种关系就如图3所示：

而这四种因素，更是来自世界工程治理活动中的通行做法和最正确实践的总结归纳，为了确保整体的工程治理学问体系跟的上应用的潮流，PMBOK等工程治理组织都会不定时地对其内容进展更新以适应应用的需要。

工程治理这种标准的力气正在影响并渐渐与企业的其他治理域整合，如工程治理与TQM(质量全面治理)的整合从1985年就真正开头了，由ISO(国际标准组织)公布的ISO9000正好为工程治理中的质量掌握供应了指南，当时有一大批企业借助这种整合而取得了进步，如爱立信、摩托罗拉等。工程治理与销售治理的整合，由于其实践只是在微小一局部国际级和以工程驱动类型的大企业内部进展，市面上的相关书籍也很少，同时从事销售工作的人对工程治理领域的东西不是很熟识，觉得那是公司研发部或者是成天混工地的工程部门的高深学问，所以始终很少引起人们的留意，包括了极大局部的销售治理人员。

工程治理与销售治理的整合

PMI(美国工程治理协会)在PMBOK中定义了工程治理的9个学问领域，在工程治理与销售治理整合的实践中我们并不需要面面俱到，需要的是找到适宜自己的学问领域。

销售治理也是一种交付物的治理，其交付物就是销售业绩。假如根据定义，工程是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务的话，那么销售任务却是一种持续性的工程，要求是持续性地按时、按要求产出交付物。这项要求对于企业的销售体系与销售治理者而言，是一项极大的挑战。

与这项挑战不对等的是：销售治理学问体系毫无标准化可言!因此，销售治理与工程治理的整合已势在必行。

销售治理与工程治理有类似的流程为这种整合供应了一个契机。这种相像的流程如图4所示：

从图4中我们可以看出，工程治理流程与销售治理流程有肯定的相像的地方，还有就是每一阶段的治理目的也是相像的，就是通过掌握阶段的交付物以最终实现按时、按要求完成交付物。这两种相像性为我们的整合努力供应了一个契机。

但是在流程中的每一阶段，销售治理还未到达的高度是：工程治理学问体系已经进展出了特别完善与标准的过程及过程的依据、成果及工具来对流程进展治理。举个例子：如在工程治理流程的规划阶段的“制作工作分解构造”这一过程，PMBOK有以下的依据、成果和建议工具，而这种标准性在销售治理中却是很