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项目工程进度管理制度_物业经理人

工程工程进度治理制度

1制定工程各项规划：

1.1工程进展规划：总裁或者常务副总

由总裁或常务副总依据集团本钱规划和工程建立周期要求制定。该规划经集团总裁室批准后是工程建立的指导性文件。以后的工程实施内容都必需根据该规划进展，其工程工期必需掌握在经批准的建立周期内。

1.2工程招投标工作规划：总工程师详细列出工程范围及标段的划分、招标图纸/招标文件的预备时间（需征询产品研发部意见）、招标/议标时间、合同文件预备及签订时间。该规划是指导各参谋预备设计图纸和招标文件、合同文件的时间表。

1.3工程进度规划：总工程师列出工程进度规划在总裁/常务副总批准后作为工程工作目标规划；亦为各招标文件及合同文件的组成局部。承包商依据该规划编制详细的施工进度规划。工程进度规划必需合理安排单项工程的开工及完工时间，设备安装、调试时间等。

1.4以上工作规划一经形成和获得总裁（或常务副总）批准后，应严格掌握按规划进度执行。全部工程规划和工序安排的转变,必需由总裁（常务副总）批准。

2审核承包商的施工进度规划-工程部经理、本钱掌握部经理

2.1工程进度合同化治理

2.1.1将甲方的工程进度要求，沉淀在合同中，招标时就告知投标单位，要求投标单位实行相应措施。要求投标单位完成的时间，紧前不紧后，根本上要比甲方内定时间要缩短，避开消失进度问题无法盘旋。

2.1.2承包合同中必需有明确工程进度奖惩措施

2.2在工程部或监理公司按合同条款向总承包发出“开工指令“明确“开工日期“起，此“开工日期“便作为计算本钱掌握工期的依据，工程部经理及本钱掌握部经理需跟进审核总承包所供应的工程施工进度规划：

2.2.1是否符合工程进度规划安排和合同工期要求。

2.2.2施工安排是否与其他专业的施工有时间上的冲突。

2.2.3人力、物力、财力供给规划是否能确保总进度规划的实现。

2.2.4审核意见必需报送总裁及常务副总，由总裁统筹后签发要求承包商改良后作为掌握工期及罚款的依据。

3协调不同承包商进度规划中冲突局部-工程部经理

4让有关员工了解熟识进度规划要求：

4.1经批准的工程进度规划需分发到相关员工手中，由工程部经理负责解释。

4.2工程部各专业工程师必需了解本专业进度要求和承包商的施工进度规划，随时监视和提示规划的完成状况，并报告工程部经理。

4.3按日/周/月比对实际进度与规划进度，但凡落后于进度规划局部，准时报告常务副总，并要求承包商做出解释和制定赶工规划并实施。

5掌握进度的规划的转变

5.1严禁承包商擅自转变已批准的施工规划。一旦发觉承包商私自转变施工工序和时间，马上指出并报告工程部经理/总工程师。

5.2如因特别缘由，承包商必需转变施工进度或工序的，工程部经理必需依据总的规划要求，协调好其它承包商的进度安排后报总裁/常务副总批准。影响到其他承包商进度局部，其赶工费用及损失应由要求转变规划的承包商担当。

5.3假如由于设计修改、或业主方缘由造成进度规划转变，由总工程师、工程部经理、本钱掌握部经理及监理单位具体记录指令发出时间、影响进度的起始时间、范围等，报总裁/常务副总作为调整进度规划及计算损失的依据。

6协调各承包商实际施工中进度安排冲突的内容。

6.1工程部应建立反映工程进度状况的工程日志，准时检查、审核、总结施工单位提交的工程进度报告，重点审核规划进度和实际进度差异及形象进度实物工程量与工作量指标完成状况的全都性，并分析其缘由，找出解决问题的方法。

6.2工程部门应建立工程进度协调治理制度，重点治理好整个工程网络进度，施工总平面、设备供给等，分析把握工程施工各阶段根本冲突及其变化状况，抓住主要冲突，实行合理的调度、协调手段保证主要目标的实现。

6.3定期组织工程调度会。协调内部各部门、各施工单位的关系；检查、总结工作执行状况；安排下阶段工作任务；对施工中消失的问题进展协调和裁决；贯彻地区公司对工程施工进度的要求。

6.4依据合同对由于其自身因素造成延误工期的施工单位进展考核和惩罚。对如期到达工程重要掌握点的施工队伍赐予嘉奖。

6.5加强各单位之间的协作与协作，准时发觉问题，准时解决问题。

6.6一旦消失不同承包商的进度冲突状况