课件-项目管理修炼之道读书笔记.pptx

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大白专家，专业白话;

JohannaRothman：世界知名的管理顾问，擅长高科技产品开发

管理，经验丰富。1994年创办Rothman咨询公司。她也是活跃的技术作家，长期担任Fastcompany和softwareDevelopment等著名杂志以及computer和stickyMinds.com等一流媒体的专栏作者。

内容简介：

本书基于作者多年项目管理的实践经验，融会贯通地讲解了成功管理项目的各个要素。书中内容涉及项目管理的整个流程：项目启动、项目章程、项目计划、项目日程安排等所有成功项目管理的必备元素一应俱全。贯穿全书的提示和生动的案例，更能加深读者对项目管理的领悟。

这是一本项目经理的实战手册，项目开发人员、软件经理等项目相关人员也能从中获得有益的指导。;

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目录content;

项目经理必须知道项目的关键驱动因素是什么、项目要怎么样才算“完成”，而且还得把这些结论写到章程中，让整个项目团队都能了如指掌。;

n项目：一个独特的任务或是系统化的流程，其目的是创建新的产品或服务，产品和服务交付完成标志着项目的结束。项目都有风险，并且受制于有限的资源。

n项目经理：负责向团队清晰说明完成的含义，并带领团队完成项目的人。完成，是指产品符合组织对这个产品的要求，也能满足客户使用这个产品的需要。;

n项目的背景是由所在组织的关键因素决定的。项目的驱动因素是什么？是否存在约束？有没有可能在驱动因素和约束之间进行折中？能否为自己争取更多的自由运作空间？

n理想状况下，关键驱动因素应该只有一个，约束应该只有一个，而浮动因素可以有四个。;

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1.3决定项目的关键驱动因素

n要是出资人不愿意判断项目的驱动因素是什么，这个责任就落到项目经理肩上了。

n如果项目经理不做决定，团队会各拿各的主意，这些主意也不一定会符合出资人的想法。;

n项目章程会明确记录项目的需求和约束，还可以帮助项目经理思考如何进行项目规划。整个团

队和出资人都可以查看项目章程，以此确保他们对项目有关的决策可以达成一致。

目标

目标与需求不同。项目并不一定必须交付它的目标。遵循

传统的阶段-关卡（phase-gate）式开发过程或瀑布式开

发过程的项目，它的产品里面会有比较严重的技术债务;

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1.5理解质量对于项目的意义

n产品生命周期理论：根据项目产品所处的不同市场应用阶段，客户对于质量的定义也有所差别。

n在产品生命周期的后续阶级，规模日益增大的客户群对低缺陷率要求的压力会更大。

n摩尔的鸿沟如右图所示：;

规划毫无用处，但是制订规划必不可少！;

n规划能让项目启动起来，能让大家看到成功的希望，可以使用时间盒来限制启动规划活动。

n时间盒：特定的时间长度，个人或团队用它来完成某项特定的任务。

n经验式规划：先做少量规划，再根据实际过程中收集到的信息反馈来影响未来的规划。;

n项目经理要用项目规划来整理想法，最好选择能在组织的更多项目中重用的形式。

n规划和日程安排是两种不同的活动。规划是指制订带有发布条件的项目计划，而日程安排则是对工作项目的有序描述。

第1步第2步第3步第4步第5步第6步第4步第5步第6步;

团队目标

可以是“增加产品的自动化冒烟测试所占的百分比”。团队也许希望改进某个特定功能的性能或可靠性。

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时间;

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2.1规划：制订项目风险列表;

n制订发布条件要为产品是否可以发布提供一些客观的评判标准。

n项目经理可以利用发布条件将整个产品的职责分工贯穿到产品的发布之中。

n出资人和客户可以用发布条件作出合理的决策，对产品的质量和风险做出判断。;

在必要时变更发布条件;

生命周期是组织项目的理想化方式。有些生命周期可能更适合你的团队（和项目）。;

类型;

顺序式;

3.1理解项目生命周期：在项目中寻求反馈

n开发人员首次获得代码的反馈，是通过测试完成的。而且，如果测试没有集成到项目之中，反馈要很晚才能出现。

“测试—编码