企业年度绩效目标设计与分解.pptVIP

3、确定里程碑法企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。案例讨论:如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的5S工作?关于指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。转正述职汇报STEPTHREE03协商项目目标目标设立的方式：请思考：哪种方式最优？由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动，共同协商：优点？；缺点？；目标定义的三种水平线：参考值：去年同期水平*0.8最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）01参考值：员工自报数字*1.2考核目标（100分—目标值）；02参考值：主管期望值水平挑战目标（120分---超额另外奖励）03马太效应案例分析假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。如何编制该部门的业务目标值？关于设立三种目标水平的思考让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破100分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。STEPFOUR权重项目分配权重配分的原则体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（5%-50%）权重项目配分的两种方法A历史经验法；权值因子判断法；B课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重1根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。2权重项目配分的两个关键点1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售旺季考核项目权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售淡季考核项目权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%权重项目配分的两个关键点权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的Company考核项目（2016年度）（2017年度）权重得分权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%STEPFIVE制定评分规则制定评分规则方法单击此处添加大标题内容经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法；1、经验增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值1%，增加配分的10%；每比目标值1%，减去配分的20%；2、分段增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分当实绩100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得57分；当95%实绩90%,得50分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；3、等值比例法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%4、难易折线法考核项目最低目标考核目标挑战目标配分评分规则产值目标达成率80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励5、扣分法三种扣分原则：扣分最高不超过本项配分；扣分可以超过配分，但规定上限；本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。适用于范围：比较重大，禁止发生的项目；事件发生概率比较小的项目；统计全过程数据的成本太高的项目；*****《新约·马太福音》一则寓言：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。“天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余***企业年度绩效目标设计与分解淼叔（Alen）国际注册人力资源管理师高级人力资源管理师从事HR相关工作12年3M人力资源流派创办人致力于人力资源管理实践与创新连续创业者于淼01绩效目标设计02绩效目标分解0