平衡计分卡(BSC)具体运用的案例.docVIP

平衡計分卡(BSC)具體運用的案例

2002年4月聯想集團貫徹實施「自由聯想，互通互聯」戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬台，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬台；……；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決於團隊的執行能力。而一個團隊的執行能力，取決於是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然後以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩健發展。惟有如此，公司方能「長治久安」，我們方能「美夢成真」。於是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——「平衡計分卡」（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。

事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。其最大的價值弁鄏b於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。很早以前，集團CEO元慶就提出了廣為人知的「木桶理論」。木桶理論原理是：一個木桶的盛水量是由組成木桶的最短的木板決定的，要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一個企業要不斷提高自己的管理能力，就要不斷地加高短板，否則公司的發展就會面臨危險的境地。核心意思強調的也是企業要均衡發展的理念。

下面我們從三個方面來探討「平衡計分卡」（BSC）業績管理體繫在公司的具體運用。

第一方面：「平衡計分卡」（BSC）為什麼能保障公司業績管理體系的穩健性和平衡性。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：

1、財務視角：其目標是解決「股東如何看待我們?」這一類問題。表明我們的努力是否對企業的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。財務指標包括銷售額、利潤額、資產利用率等。

2、客戶視角：其目標是解決「顧客如何看待我們?」這一類問題。通過顧客的眼睛來看我們公司，從時間（交貨週期）、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了公司對外界變化的反映。客戶指標包括送貨準時率、客戶滿意度、產品退貨率、合同取消數等。

（一）Specific——目標必須盡可能具體，縮小範圍；

（二）Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；

（三）Attainable——目標設定必須是通過努力可達到的；

（四）Relevant——體現其客觀要求與其他任務的關聯性；

（五）Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關聯。

現在舉幾個例子來說明指導思想和指標設計基本原則的應用。

1、反映公司和部門經營管理績效的指南針和風向標——銷售量（額），毛利等。

2、互為客戶關係的部門間協作配合關係——內部滿意度，IQC批次合格率等。

3、事業部或利潤、成本/費用中心的體現:（1）事業部或利潤中心。如產品部的准事業部制，考核毛利、責任利潤、產品運作成必v和自研產品銷量等。（2）成本中心。如製造部的單台製造成本，資材部的採購成本等。（3）費用中心。如各部門的部門預算執行比等。

4、SMART原則的應用。以體現其客觀要求與其他任務的關聯性為例。如:資材部考核指標中的IQC批次合格率、存貨周轉天數和存貨削價準備金相互之間就具有極強的關聯性。

二、工作機制和組織保障。

有了好的指導思想和符合實際的設計原則，我們還得構建有效的工作機制和組織保障，以使業績考核真正轉變為事前業績計劃、事中過程監控和事後結果考核三位一體的系統性考核。

（一）工作機制和流程。第一階段：事前業績計劃。1、數據管理庫——採集和積累02Q3、Q4的歷史數據及同行業和兄弟公司的相關標準，以便業績計劃具有可比性和科學性。2、目標管理法（MBO）——