公司流程管理PPT.pptVIP

波特的价值链模型1早期的价值链是由麦卡锡公司提出的，后来由波特在80年代的《竞争优势》中发挥。2价值链分析的核心是将组织的所有资源、价值活动和组织的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明而清晰的管理框架。33.2流程分类一般价值链模型：主要活动和支持活动基本设施人力资源技术发展采购辅助活动主要活动利润进料运筹生产作业出货运筹营销与销售服务主要活动是那些涉及产品实体的创造、分销、配送，以及售后的支援与服务性活动。辅助活动则提供那些能让主要活动顺利进行，如基础设施等活动。每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术的组合。企业的基础设施包含一般管理、法律事务、会计等功能，支援整个价值链。根据行业不同，企业会提供各自需要的活动。如服务通常包括安装、维修、调整、升级和零件库存等活动。0102企业的价值活动分为9项现代价值链：从客户开始客户偏好01销售渠道02产品服务03投入，原材料04资产/核心能力05企业价值链上游价值链下游价值链客户的价值链供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链价值系统顾客服务过程订单——付款过程顾客探测和维系新产品的实现过程01存货管理过程02030405（2）核心业务流程（KOTLER）思念公司核心业务流程：6个（2级流程）战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。12订单实现流程：这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。基础设施和能力开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。3.3流程评价由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。评估是基于部分现状、部分未来朗迪顾问张道军2003年12月了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑01流程中发生的一切可以归为两个范畴：02增值活动+非增值活动。流程评价表流程流程目标目标衡量目标评估需求（L,M,H）当前绩效（L,M,H）绩效差距顾客界面流程增加净收益增加零售商渗透率提高顾客满意水准购买意愿和顾客感觉质量外部HL大瓶颈流程的确定(S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，长期）流程绩效差距S,M,L战略重要性1~10经济利益L,M,H获利时期St,Mt,Lt变革的风险L,M,H所需资源L,M,H瓶颈度L,M,H设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（throughputefficiency）。01通流效率=（工作占时间÷系统总时间）×100%02举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要22天。03流程评价需要整体地观察公司朗迪顾问张道军2003年12月设计工具介绍PowerPointORMicrografxFlowCharterORVisioProfessional流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做那些应当去做的事情”的。01流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造价值时是如何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。02流程是有生命的，能看出企业在呼吸。031.2流程管理由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开始重视流程管理。例如政府的集中办公。1铁路警察，各管一段。2组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板业务流程管理按变革的程度可分为三个层次1要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责3只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的2工作目标是可衡量的4如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程5剔除对内