企业文化经典案例分析.pptVIP

企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。如何建设企业文化第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。海尔的“真诚到永远”02长虹的“以产业报国为已任”03第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。01TCL的“为消费者创造价值”04第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。要用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。其企业文化建设要着眼细微，注重长远。企业文化和企业家1管理者建立企业文化失败的原因企业领导者如何建设企业文化2领导问题领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。沟通问题文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。未制定配套措施任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。1、管理者建立企业文化失败的原因发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯；01根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯；02有计划地使用各种手段，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯；03对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些行为方式和习惯。04领导者在建设企业文化的过程中：企业文化政治化。1企业文化僵化。3企业文化的文体化。5企业文化的表象化。2企业文化空泛化。4企业文化趋同化。6五、企业文化的误区思考题案例分析：不同的文化结不同的果。试以科龙公司为例分析《科龙企业文化纲领》。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普的企业文化康柏的企业文化惠普和康柏合并所引起的争议惠普与康柏的文化融合惠普与康柏合并案--文化融合惠普的文化惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道”尊重个人追求卓越成就坚持诚实与正直重视团队精神鼓励灵活性及创造性康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。案例：以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。”反复诵读和领会定期演讲举行新产品厂仪式松下电器公司教育训练方式--惯例性的活动惯例性的活动---反复诵读和领会松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。惯例性的活动---定期演讲所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。惯例性的活动---新产品的出厂仪式松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。企业文化胡润的故事我做