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李宁：跨越战略迷茫

付志勇

北京鼎帷管理顾问有限公司

过去几年，是中国体育用品行业飞速发展的几年，每年超过35%的行业复合增长率使得各个企业都得到了快速发展，各大品牌均取得了不俗的业绩，李宁也夺回了市场份额第二的位置。进入2010年，中国体育用品市场增长幅度降至15%，依靠开店提升销售的成长路径已经很难实现。

与此同时，由于世界级的体育资源已经被国际品牌先行占位，所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。去年，李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化，确定了多品牌发展路径，并对渠道开始整合。但这些重大调整，不但被外界所诟病，而且也没有得到资本市场的认同，股价也因此而大幅受挫。李宁这一年来的改变，本质上是为了突破瓶颈，但方法的缺失也是李宁以及整个体育用品行业面临的集体迷茫。

单纯改变品牌定位不足取

李宁目前在中国的市场份额虽然超越了阿迪达斯，可是其品牌价值与定位却落后于国际一线品牌。从战略的三四法则来看，市场中的前三位无疑拥有竞争优势，虽然李宁的销售额位列第二，可是其品牌号召力却低于耐克、阿迪达斯和Kappa，即使销售目前领先于阿迪达斯与安踏，可是安踏的增长速度非常惊人，与阿迪达斯的微弱差距也非常容易反转。

相比主要竞争对手，李宁并没有占据有利地位。与此同时，国内主要体育运动品牌则采取了不同的定位策略：安踏定位于综合运动装备，鸿星尔克定位于网

球运动，匹克定位于专业篮球装备，而Kappa凭借运动与时尚的精确市场定位，迅速在国内运动品牌中崛起，且在细分市场中竞争优势较为明显。耐克与阿迪达斯面临这样的竞争态势，在国内品牌对二、三线市场消费者教育充分的前提下，已经准备推出中档价格产品，一旦耐克与阿迪达斯大举进入二、三线市场，将对李宁、安踏等品牌造成较大冲击。

在这种竞争态势下，强行将品牌定位向主要竞争对手靠拢看起来似乎符合竞争需要，问题的关键在于这是李宁公司由内而外的一相情愿，没有思考清楚改变品牌定位的实施路径，而仅仅是logo的改变，并将人群定位于90后消费者，指望新消费者将李宁认可为国际一线品牌。从中国品牌替代国际品牌的路径来看，这种替代一般是依靠产品升级与市场不断扩张来实现的，而支持这种替代的一般是技术的升级或者核心能力的提升，而不是迫于竞争压力而单纯改变品牌定位。

轻资产模式真的适用吗

企业战略定位决定了企业品牌定位，品牌定位也会掣肘企业战略的制定，他们之间存在一个反复修正的过程。李宁公司很早就确定了“中国第一”的战略目标，并确定了模仿超越这条发展路径，而这条路径的关键点就在于品牌，从这个角度而言，李宁迷恋品牌优势并改变品牌定位是无可厚非的。可是当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时，已经为后来者设置了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源，当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时，后来者想通过上述途径实现超越，那将是不可能完成的任务。

李宁在模仿超越市场领导者时，太过于关注领导者“现在的模式”，而忽略了领导者的成长路径与阶段。市场领导者成长的过程有如下两个特点。

第一，我们从图1中可以发现，中国的晋江板块由于有制造环节，所以它们并没有一味地模仿耐克与阿迪达斯的轻资产模式，安踏甚至走起了全产业链覆盖的模式，耐克与阿迪达斯之前的模式也是纵向一体化的全产业链覆盖模式。轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择，而这种发展模式也是有战略短板的。

第二，品牌的成长也是从专业化开始起步，通过专业化逐步掌控不同细分市场的体育资源，通过媒介传播不断提升品牌价值。如果死盯着大众体育资源，就会发现机会很少；如果不断寻找专业化的细分市场，那么机会还是广泛存在的。这也是鸿星尔克定位于网球运动、匹克定位于专业篮球装备的初始想法。

当李宁的模仿超越走到尽头，如果简单将人群定位于90后，或者在价格上向国际品牌靠拢，而产品与品牌本身并不支持这种转型，那么李宁不但不能找到品牌定位的区间，用以区隔晋江板块，拉近与国际一线品牌的差距，还将冒着由于定位混淆而流失老顾客的战略风险。

在体育用品行业，实现战略定位的核心环节并不只有品牌一个。如果我们只是在品牌影响力这个环节进行超越，那么由于领导品牌的卡位战略，等待竞争者的只有模式壁垒和品牌壁垒。

进攻领导品牌的方法

笔者认为，进攻领导品牌有两条路径。第一，单品牌渐进式。

据李宁2010年财报披露，李宁主品牌的销售收入占比高达92%，其余产品对销售业绩贡献力度不大。在体育用品市场，李宁尚不敢再开创一个更高端的品

牌来直接参与竞争，而只是通过代理乐途（Lotto）来抗衡国际一线