企业管理-执行力→赢在执行的管理法则.pptVIP

到电话号码本中找这些人？1把明晰的工作内容纳入操作状态2操作化3打电话4见面5货比三家6打电话7见面8货比三家901执行三化02流程化（从头到尾流程化）03明晰化（工作内容明晰化)04操作化（明晰内容操作化）制度执行力的三要、三化*制度设计的三要原理：1要假定战略是不能执行的：措施2要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查3要假定检查也是没有用的：奖罚4制度实施的三化原则：5流程化6明晰化7操作化8一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中——要制定出执行的启动流程又要超越于流程——制定出启动流程后，你就要放手让手下去做致力于建立简单而高效的制度执行系统——锡恩4R业务管理系统战略目标预算计划Ready关键职责Responsibility业绩跟踪Review业绩评估ResultR1—经营/预算计划（READY）01门从哪儿开，人从哪儿走02READY经营/预算计划三个构成01财务预算02量化的经营目标关键行动措施03R2—关键职责（RESPONSIBILITY）千斤重担众人挑，人人头上有指标RESPEONSIBILITY部门基本法的两大组成部分关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责1、定义部门基本法确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）设定KPI权重建立衡量公司成功的指标2、建立衡量业绩的指标、标准、权重R3—业绩跟踪（REVIEW）*人们不会做你希望的，人们只做你检查的REVIEW业绩跟踪的三大组成部门业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制月/季/年质询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题、解决、问题、事前处理质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理*R4—绩效评估（RESULT）革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友*业绩——能力评价是公司人力资源战略的重点4业务扎实—不动—提供有针对性的发展支持主要带头人—准备下一步—提供其它辅导主要带头人—提升到高一级超级明星—迅速提升—保证足够的激励3业绩不佳—提供有针到性的发展支持业务扎实—不动—考虑发展业务扎实—不动—准备下一步主要带头人—提升到高一级2失败者警告咨询退出业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持业务扎实—不动—考虑发展业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持1失败者咨询退出失败者咨询退出业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持业绩不佳—警告—提供有针对性的发展支持12344R业务管理系统*目标将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上主要活动/工作确定目标进行目标层层分解制定经营计划制定财务预算工具/方法关键成果经营计划经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标关键岗位职责部门关键职责部门关键职责部门关键岗位职责关键业绩指标体系通过定期的进程汇报能指导会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度，使企业获得持续成功建立业绩报告体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系业绩报告质询会议行动改进计划业绩报表质询会议行动改进计划建立严格科学的绩效评估方法和激励机制将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性建立业绩与薪酬挂钩模式确定适当的激励组合建立严格的淘汰机制收入组合业绩矩阵业绩与薪酬挂钩模式激励组合业绩矩阵R1经营预算R2关键职责R3业绩跟踪R4业绩评估沃尔玛的执行有哪此秘密：为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大？沃尔玛公司的远景在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990)沃尔玛的核心竞争力沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是格兰仕所缺乏的——摘自《差距》天天低价：