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平衡记分卡考核探讨

2013-02-0110:06来源：千里马校园网推荐给好友

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平衡记分法一方面考评企业上期的财务效果，另一方面考评企业未来成长的潜力；再从顾客和从内部业务的角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。

在过去，组织往往只注重短期财务效果，因此主观考核法、客观考核法、MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)等考核方法还是较为有效的考核方法。在信息社会里，外部环境日趋激烈，传统基于短期财务效果的考核管理方法已经很难适应组织长期绩效提升的需要，因此，组织必须根据企业的战略，通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的改善，获得持续发展的动力。正是基于这一逻辑，卡普兰(RobertS.Kaplan)和诺顿(DavidP.Norton)在1992年提出了以平衡记分卡(BalancedScorecard)为工具的战略业绩评价体系。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，还推动了企业自觉去建立实现战略的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展，因此平衡记分卡理论也被国际管理学界评为75年来最伟大的管理学贡献。

平衡记分法一方面考评企业上期的财务效果，另一方面考评企业未来成长的潜力；再从顾客和从内部业务的角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。因此，通过平衡记分卡策略的实施，能够从内部和外部、现在和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于企业，提高企业的竞争力。另一方面，平衡记分卡的四个维度又不是相互独立的，它存在内部循环转化的逻辑关系。它根本目标是投资者需要的价值最大化，但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为顾客服务，顾客认可企业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。

平衡记分卡实施

从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段：“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段、“主观评价”阶段、“德能勤绩评价”阶段、“量化考核与目标考核阶段”。目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。主要问题在于绩效考核很难支撑企业战略，过分注重短期财务效果而忽视企业发展后劲，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体(短期)绩效同长期发展战略之间的脱节。因此，运用平衡记分卡考核的关键，就是在战略的基础上兼顾这四个主要方面的绩效指标的选择，并根据企业战略发展的确定不同指标的权重。它的实施步骤一般可以概括为以下七步：

(1)建立公司的远景与战略。确定公司的行业及发展，找到当前的位置以及未来的目标。公司的远景与战略要简单明了，使其能够可以采用一些业绩衡量指标。

(2)构建或确定公司的发展的关键能力，成立平衡记分卡小组去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标，当然出于战略的考虑也可以增加其他方面的目标。

(3)确定成功的关键因素。采用系统思考的方法，充分考虑标准间的相互影响，确保他们“平衡”地放映了所需考虑的各方面。

(4)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道各层管理人员以及员工知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标，获得他们的认可。

(5)制定具体业绩考核指标。确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系，确保他们既包含短期目标，也包含长期目标。

(6)执行和评价：按照行动计划的优先级进行执行，将每年的报酬奖励制度与平衡记分卡挂钩。

(7)反馈与调整：经常采用员工意见修正平衡记分卡衡量指标并改进公司战略。

平衡记分卡实施过程中应注意的问题

平衡记分卡一般在以目标、战略作为导向的企业、具有协商式或民主式领导体制的企业、成本管理水平较高的企业，以及高科技类型的企业实施效果较明显。对于其他类型的企业，例如高层管理者有短期行为，业务停滞不前，缺乏有效的员工绩效管理系统，同时又希望实现突破性业绩、提高组织战略管理能力，对市场有更快的反应速度的企业。管理者可以完善公司战略规划、考核体系以及信息化建设，逐步为实施平衡记分卡的实施奠定基础。在开始实施平衡记分卡过程中企业要注意如下问题：

1、对实施平衡记分卡的难度有所准备。虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻