管理学原理课件-第1章 管理概述.ppt

*谁把丰田拉下神坛丰田，作为一个汽车王国里的神话，现今正接受着巨大的考验。每个神话故事里，必然有个邪恶的诅咒存在。在“丰田神话”的背后，到底有什么样的诅咒隐藏其中？消费者面对如今的丰田，又有什么样的问题要问？而未来，迎接它的命运会是什么？????专题文/陈鑫欣(除署名外)?图/路透“炸弹”1疯狂扩展终成世界第一?海外工厂的疯狂推进导致质量问题2008年，丰田终于一举超越通用成为了世界销量第一的车企，打破了通用70多年来的霸主地位。不过，即便是丰田登上宝座的那一刹那，它所期待了已久的巅峰体验也未出现，取而代之的是当时的CEO渡边捷昭看起来很谦虚，实际上很心虚的言辞：“我们要取得的不是销量上的第一，而是顾客满意度上的第一。”早在1995年，丰田就开始部署全球扩展的战略。第一个非丰田家族成员奥田硕在上任丰田汽车股份公司董事长伊始给定下的目标就是首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15%。此后十年，丰田在美国迅速扩张，2000年销量已达160万辆，2007年销量增至260万辆。在渡边时代，丰田的扩张是显而易见且急遽行进的。海外收购工厂，或是借购买股份以扩大产能，都是丰田那个时期最热衷且最慷慨的策略，斯巴鲁、五十铃都有股份握在丰田手中。与此同时，在新兴市场寻找合资伙伴或是纯粹的代工工厂，也是丰田用以扩张的手段之一。这做法确实让丰田迅猛发展，市场占有率空前翻番，代价则是——收购新工厂经验不足，生产品质难以得到保障。“炸弹”2成本控制带来丰盈利润?也带来偷工减料的风险在召回门以前，丰田被看成是成本控制之神。在它所奉行的精益生产方式当中，成本控制是一门独到的技术。2009年各大媒体在分析通用为什么会遭遇破产保护下场的时候，一定都拿丰田的人工成本做过榜样：“2006年，通用在职职工平均小时工资为73.26美元，而同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为48美元。”要再算上养老保险的话，最夸张的时候，同级别的一辆美国车跟一辆日本车的人工成本相差2400美元。这里有一串数字来佐证丰田的“精打细算”：据媒体报道，丰田汽车认为日本某零部件供应商为其生产的汽车喇叭由28个零部件组成，这存在压缩的空间，按照渡边捷昭的方式改进后，组装一个喇叭的零部件只需22个。原来丰田汽车的数十种车型使用35种门把手，在经过改进后，丰田汽车只需要3种即可。丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。?因此，2008年在通用、福特、克莱斯勒陷入泥潭时，丰田却赢得了利益的最大化。这在金融危机初现端倪的时候，绝对算是个“奇迹”。不过，媒体并没有一股子劲吹捧“精益生产方式”，少数媒体质疑丰田的材料是否过关，最经常被说到的就是它的车壳是否够硬。当然，这又涉及到了车身结构这样一个复杂的命题，在这不具讨论意义。但有得必有失，丰田在2008年赚到盆满钵满，2009年它就尝到了恶果。“炸弹”3全球采购降低成本?连锁反应也很强烈在扩张过程中，丰田零部件供应、设计和开发的封闭式管理方式被切断。很显然，大批量生产当然要便宜过“特别制造”，丰田大规模量产时，在不同车型上使用统一的零部件，目的就是降低成本。此次召回事件就是因为美国、中国、欧洲生产的丰田车中使用了美国CTS零件商的油门踏板。目前在中国召回的车型仅为RAV4，也正是因为RAV4车型上装配了美国CTS零件上的油门踏板，而美国就更为倒霉，凯美瑞、汉兰达等车型也未能幸免。所以，即使是一个小小的零部件，也会反映到装配的各个车型上。中国消费者三问丰田此次丰田召回事件显然已经严重影响到了消费者对其的信心。《华尔街日报》称，市场研究公司JD?Power的主管邦奈尔说，召回事件在中国引起的疑问比其他市场要大，因为丰田在华开展业务时间没有其他地方长；如果人们越来越深信质量值得怀疑，他们很长时间都将难以摆脱这个阴影，直到他们证明事情不是这样。事实上，中国的消费者也有很多疑问。记者带着消费者几个比较集中的问题采访了丰田中国新闻发言人牛煜。第一问：为什么新车型在上市之初都说是“全球品质”“全球战略车型”，但召回的时候没有中国车型的份？这是不是自相矛盾？牛煜：丰田一贯坚持“限地限物”，因此在中国生产的大部分车型都是采用当地的供应商，此次只有RAV4一款车涉及到美国CTS的油门踏板，因此召回的车型只有这一款。此外，丰田虽然在每个地方选择的供应商有可能不同，但其质量标准是相同的，必须要达到丰田的采购标准，才能够被采用。第二问：此次召回中国的车型最少，是不是意味着中国制造的品质最高？牛煜：并不尽然。车辆出现问题的情况有很多种，只能说这次碰巧是美国CTS公司的零部