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一、认识篇绩效考核的目的管理者应起的作用有效的考核的特征反馈的重要性绩效考核的结果应用现在提倡的考核二、实操篇绩效考核的步骤考核的标准绩效管理技巧面谈要点绩效考核的误区目录

绩效考核的含义绩效考核：对员工在考核期内的工作结果和表现进行评估。考核内容：工作实绩、工作态度、工作能力定量和定性的绩效考核

考核循环4考核循环考核：员工陈述绩效考核面谈反馈形成绩效改进计划在职辅导：绩效计划的跟进在职培训、指导绩效考核基础：关键绩效标准阶段目标计划

我们为什么需要绩效考核？公司发展战略公司目标部门目标员工职责公司绩效部门绩效员工绩效从公司经营上看监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现；建设适应公司发展战略的人力资源队伍。

我们为什么需要绩效考核？从管理者角度看将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。对工作计划的推进进行监控。分析员工培训需求及能力培养。

我们为什么需要绩效考核？从员工角度看更客观地了解自己的绩效表现。结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。明确以后工作计划。

管理者应起的作用保证员工有工作去做；保证员工按要求的标准去做，并在规定的时间内完成；使员工趋于训练化；保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因；激发员工提高自身技能和水平的动机；挖掘员工个人职业发展的潜力，帮助员工作出最适应的选择；协调员工个人与组织的利益。管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。

有效的绩效考核的特征双向沟通可以进行自我陈述；详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。考核等级之间有鲜明的差别界限，并将结果在其它人事决策上作适当应用。制度内容公开；详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。考核项目、标准明确公开；详细内容……点击输入本栏的具体文字，简明扼要的说明分项内容。

跟进反馈不可忽略重要性：考核工作并不是作出评价结果后就完成了；评价的结束是管理人员考核管理工作最重要的职责—指导及培训分析的开始。目的：让部下深刻理解、认识自己的实绩、态度、能力；帮助部下设立不断自我提升的动机。

考核结果应用原则依据对被考核者的考核结果，实施相应的人事决策措施，使考核管理和其他人力资源管理制度相连接。

考核结果应用项目应用方式备注人事异动根据员工多次考核的评定等级决定其职位的升、降、任、免。见《人事异动度》合同期满续签劳动合同期满续签参考培训计划通过考核结果分析绩效不佳的原因，并指导员工加以改进。考核结果面谈反馈时与员工讨论，提供培训建议对人事考核的有效利用（1）

对人事考核的有效利用（2）考核结果应用项目应用方式备注考核附加决定考核附加工资的发放金额。见《考核附加工资支付规则》年终奖金年终奖金的多少由全年各次考核的成绩决定。具体规则另行制定。资格调整根据员工综合考核等级决定其资格的变化（升或降）。见《资格制度》

现在提倡的考核：传统的考核现在的考核以待遇为中心的考核；赏罚考核；相对评价；综合评价；秘密考核；以人才培养，人尽其用为首选目标的评价；指导评价；绝对评价；分析评价；公开评价；

绩效考核的步骤反馈面谈检查考核期工作情况、确认下一期目标计划整理、归档，送人事部备案。考核跟踪审核考核结果高一级主管发放考核资料及表格人事部填写自我绩效评估表》员工阅读、填写《绩效评估表》直接主管

主管的绩效管理技巧1）熟悉考核标准、期初与下属共同确定的工作目标及《职位说明书》中的相关绩效标准。2）了解下属的相关资料，包括技能知识、工作经验、培训记录、资格、以往考核结果、沟通记录等。3）对照定下的工作目标和其他评估项目，对照《绩效评估表》进行评估。4）预先考虑下次考核期内下属要达到的目标或标准。5）虽然考核刚刚结束，但这也是考核跟进开始的标志，在下一考核期要求下属定期提供目标进度的反馈。A、经常对下属提出有关目标实施过程方面的问题，请下属给予答复。B、利用每个机会向下属反映其在工作的行为表现，赞赏其做得恰当的方面。

面谈要点1、平时注意累积具体、公正的资料，才能进行有效的面谈。2、选择合适的时间和场地进行一对一的面谈，并预先通知员工。3、准备一些可行的建议，明确考核面谈要达到的目的。4、在友善、诚意的气氛下开始面谈，并根据不同员工的特点和性格与他们进行沟通。☆优秀的员工☆一直无明显进步的员工☆绩效差的员工