《企业经营沙盘模拟实训手册》操作篇.docx

企业经营沙盘模拟实训操作篇

思路决定出路，格局决定结局。

思路决定出路，格局决定结局。

企业为什么需要战略？根本原因是因为资源有限。

战略没有好坏，只有适合和不适合，适合自己的战略就是最好的战略。

开篇语

也许你已经迫不及待地想动手操作，且慢！在进行模拟企业的实际操作前，你和你的团队必须解决以下三个问题。一是彻底弄懂导入篇所讲的市场规则和企业运行规则，这是企业有效运行的基础；二是基于导入篇所提供的市场预测，制定企业的发展战略，明确企业的发展方向和目标，这是取胜的关键；三是严肃组织纪律，使企业能在CEO的统一指挥下，严格按照企业流程各司其职，协调运作，这是成功的保障。

.1关于运行规则

了解规则并用好规则，是模拟企业顺利有效经营的基础。运行规则并不是只要CEO掌握就行了，其实每

-68-

企业经营沙盘模拟实训手册

企业经营沙盘模拟实训手册

个人都应该熟练掌握，特别是涉及你所负责业务部分的规则。对于规则，要彻底弄懂，而不是想当然的似懂非

懂。在实训过程中，我们发现关于市场老大的作用和地位与广告和选单的关系理解错误的最多；关于新生产线的折旧与维护费搞错的人也很多；还有就是贷款的更新与利息、新产品的上市与广告的顺序、不同产品的成本核算等。在本实训中，原材料的订货与采购应该比较简单，可是还有很多人搞错，要么是搞不清订货与采购的关系，要么是订货采购得太早，以至于积压在原材料库里迟迟不能用等等，不一而足。

接下来，在实际操作中，不同角色的用表填法不同。CEO的用表，主要是控制企业按流程运行，在完成每项工作后画勾即可。财务总监的企业运行流程表中，主要填写的是现金流入、流出的数字，不涉及现金流入、流出的项目不填写数字，画勾、叉或星号即可；在资产负债表中，产成品和在制品科目填的是产成品和在制品的价值金额，而不是个数。营销总监用表填写的是产成品的数量，生产总监用表填的是在制品的数量，采购总监填写的是原材料订货和采购的数量。COO的用表与CEO为同一个表，主要是监督企业按流程运行，在团队成员完成每项工作后画勾。专门的情报人员使用营销总监的用表。

还有一点要特别说明的就是，应严格按照模拟企业运行流程一步步运作，不要跳跃式运行。短期贷款是每个季初都能贷，而长期贷款只有年底(电子沙盘在年初)才能贷。在现金流运行到年底时就要决定是不是要增加长期贷款，而不是等到结完账后，甚至是下一年已经开始运行时，才想要长期贷款。

关于竞争的胜负，不光看你当前的所有者权益，还要看你企业的发展潜力。切记！

2关于战略选择

企业经营犹如在波涛汹涌的大海中航行。航船要驶向希望的彼岸，就离不开罗盘和舵柄。企业要在瞬息万变的竞争环境里生存和发展，也离不开企业战略的指引。用马云先生的话来说：“小公司的发展战略就是：活下来，挣钱！”因此，我们在制定发展战略时，一定要注意控制发展速度。此举并非是提倡墨守成规、停滞不前，而是要注意发展的速度要与企业权益和财务状况平衡发展才能相得益彰，这也是管理的精髓之一，是“适度”的问题(参阅3.9节的阅读材料2：跑马圈地、以快制胜的误区)。

一些实训团队在制定企业发展战略时，豪情万丈，气吞山河，大有扫平天下的感觉。一上来就拼命铺设全自动和柔性生产线，研发全系列产品，开发全部市场，融资用到了极限。结果是财务费用、研发费用、市场开拓等费用支出巨大，再加上生产线折旧等，公司权益下降迅速，致使权益为负或现金断流，不得不在眼泪中宣告破产。为此，各企业在制定战略时，一定不要脱离企业的实际，要懂得量力而行。当然，过于保守也不行。

正确的做法是，由于资源有限，企业在一定时期内，只能做有限的事，因此，目标一定要明确。具体到我们的实训中，就是要思索回答以下几个问题。

1.我们想成为什么样的公司

如：规模，是大公司还是小公司；生产产品，是多品种还是少品种；市场开拓，是许多市场还是少量市场；是努力成为市场领导者还是追随者。例如，C公司拟采取全部市场+有限产品的策略，所以，第一年只在本地市场投了2M广告费，销售了部分P1产品。在随后的第二年，C公司仍然只生产P1产品，并用较低的广告费用售出了一部分P1产品。C公司第一时间开发了所有市场，却并没有开发新产品。正当人们认为其发展滞后时，C公司在第三年年初跳过P2、P3产品，直接开发了P4产品，并开建一条P1产品的全自动生产线，保留

一条

一条P1产品的半自动生产线。在第三年4Q变卖了手工生产线，开始投资建设四条P4产品的全自动生产线，在第四年2Q与P4产品的研发同步完成，3Q开始生产P4。从第四年开始，由于其独家生产P4产品，包揽了P4产品的市场。第五年，由于有四条全