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（企业管理案例）企业沟通交流案例经理与下属

企業溝通交流案例：經理與下屬

企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：

主管：財務部陳經理

下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：

財務部陳經理結算了壹下上個月部門的招待費，發現有壹千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃壹頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。

快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫见過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。

“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我见見他經常用招待費請你們吃飯。”

“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒壹件辦成的。你拿上次X公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻壹點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”

“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。

案例分析：

1、誰犯了錯誤：

陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的壹點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。可是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和

最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤壹。

X公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回X公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管X公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。

以後陳經理主持會議時說：“我們X公司最近的開支比較大，X公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”

話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他能够這樣反駁：“是呀，我們也在壹直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬壹廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來X公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們X公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下壹些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所 以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”

銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？

那這個事就不能够做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。壹般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有X公司的。所以壹般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是能够做，不能够說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麽做，心照不宣也就能够了，沒有人主動把這個當事兒。。

小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麽能够當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麽好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會

的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麽會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭