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中国十大典范品牌

——写在《质疑“中国500最具价值品牌榜”》篇后

邓德隆陈奇峰/文

作者质疑《中国500最具价值品牌榜》系列文章发表后，得到颇多回应，关注最多的是希望知道中国有哪些品牌才堪称典范，具有真正可供学习价值。本文从专业角度选择10个典范品牌，着重对品牌打造过程中的“战略转折点”作出阐述，以期给企业予参考。

品牌

典范启示价值

TCL

以合并获得市场主导权

万科

作减法，不断凝聚品牌焦点

凤凰卫视

以人群建立区隔

海尔

企业的核心竞争力在于掌握顾客

格兰仕

后发国家的突围之道：单点突破

喜之郎

多品牌战略赢得主动

王老吉

为品类重新定位

蒙牛

传统行业品牌打造之道：以迅雷之势进入心智

农夫山泉

对付领导品牌之道：战略对立

百度

利用分化规律创建品牌

1、TCL：以合并获得市场主导权

品牌不是建立在市场、渠道或工厂里，而是建立在顾客心智之中。可口可乐、微软、诺基亚等品牌之所以具有强大力量，是因为它们在可乐、软件、手机等领域的领先地位，获得了全球顾客的公认。品牌的最大价值，就在于被顾客认知为品类的主导，从而在市场上获致追捧。当一个品牌在市场上处于弱势地位时，可以通过合并取得市场主导权，再将市场事实转化为顾客认知，作为打造品牌的战略手段之一。TCL借助与汤姆逊的合并，成为“全球最大彩电制造者”，为TCL在彩电领域建立主导性品牌提供了坚实基础。

从打造世界级品牌角度衡量，是TCL成功创造了一个品牌战略转折点，使

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品牌开始向“全球彩电第一”方向塑造。TCL可以凭藉“市场第一”的优势加强营销，催发全球顾客对品牌的认知，将市场优势转化为心智优势，确立起品牌地位。事实上TCL虽然苦心经营多年，但在世界上并没有多少知名度，正是这次购并行为才令品牌真正进入世界的视野，为国际市场所常提及（往往冠以“全球最大彩电制造者”之称）。TCL就此借势，着力在全球顾客心智建立起“全球彩电第一品牌”地位，将创立出一个国际性品牌。企业从此不但能巩固国内市场领导地位，打击长虹、创维与康佳，逐渐拉大与竞争对手距离，更可以凭此战略为汤姆逊、施耐德及RCA等老品牌注入强大竞争力。

全球经济一体化带来更多竞争，以合并获取竞争优势时有发生。然而所谓的互补性合并(垂直合并)，只会在整条价值链上带来更多竞争，对顾客心智很难有什么直接或实质性影响。以获得市场主导权为目的的合并，涉及到顾客与心智，真正有助于品牌打造，TCL在此作出了示范。

2、万科：作减法，不断凝聚品牌焦点

万科的“减法”已经有口皆碑，可惜企业界许多人以为，是万科早期进入太多领域而后期被迫作减法。所以有一种认识，万科的减法模式，只适用于象万科这样有太多业务领域且运作不力的企业。然而如果从竞争力方面考虑，减法模式其实是中国企业应对全球竞争最具普遍意义的“中国模式”。（就此视王石为中国的杰克?韦尔奇亦不过份，后者正是通过不断作减法提升了通用电气竞争力。)

中国企业在加入WTO之后面临的最大变化，就是市场的扩大和竞争的增多，此种情况下即便企业什么都不做，品牌也会因此失去焦点，丧失竞争力。这就好比当深圳还是一个渔村的时候，村上可以开一间什么都卖的杂货店，但是深圳市场因开放而扩大，竞争蜂拥而至，杂货店就很难生存。这时店家必须要作减法，要转型为鞋类专卖店，甚至进一步缩减为皮鞋专卖店、女式皮鞋专卖店，才能保持竞争力。万科品牌的竞争力就在于不断地凝聚焦点，即使运作顺利的业务也作出舍弃，其出售的怡宝饮用水、万佳百货，都是资产、赢利及前景很好的业务。

在打造品牌过程中，少即是多。中国企业应对WTO下的竞争压力之道，不在于多元化或延伸品牌以尽快做大，而是相反地要以退为攻，先作减法凝聚企业焦点，才能蓄积力量，然后在主业发力作加法。万科的战略转折点出现在1994年，当时开始作减法以打造主业，品牌目前市场份额虽然不到1%，那是因为其历史遗留问题实在太多，作减法时间太长(直到2002年才出售完万佳百货)。即便如此，如今万科已在人们心智中建立起了强势品牌，拥有着强大的心智地位，适时发力，将赢得飞跃发展。万科打造品牌的方式不仅是万科的，而是中国企业面对WTO的普遍应对之道。

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3、凤凰卫视：以人群建立区隔

一个创办方八年，营业额才8个亿的企业，却连续三年被评为“中国最受尊敬企业”。共获殊荣的同侪，年龄至少是二十年以上，营业额也是其数倍、数十倍。这里揭示出大竞争时代的一条商律，即心智份额比市场份额更为重要，而打造品牌的关键在于提升品牌心智份额。凤凰卫视虽然创办年头不长，市场份额不大，但因其强大的心智地位而成就为强劲品牌，企业因之表现杰出。

凤凰卫视品牌成功的战略