平衡记分卡案例PPT.ppt

增加客户价值理解目标客户的需要，开发新的产品和服务——（为客户提供优良的购买体验）协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。衡量指标：目标市场占有率经销商的品质评估内部流程层面——与客户层面的目标相衔接内部流程层面——与财务层面的目标相衔接其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：培育成本优势1.降低作业成本，保持领先优势2.保持设备质量，提升设备功能3.维持产品品质良好统一，及时供货4.改善库存管理衡量指标：1.优良产品维持统一率4.营运作业成本（与竞争者相比）2.无计划的停工次数5.存货水准3.零缺失定单6.缺货率做社区的好邻居环境保护、安全和健康保护衡量指标：环境事故次数安全事故次数内部流程层面——与财务层面的目标相衔接美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加客户价值”“培育成本优势”“做社区的好邻居”了解细分客户市场提升环境质量，注重健康及安全目标客户群的市场占有率经销商品质评量提高硬件设备功能改善存货的管理优良产品维持统一率无计划的停工次数存货水准缺货率品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势营运作业成本(与竞争者相比)环境事故次数安全事故次数业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率美孚战略地图：学习与成长层面战略性主题训练有素并且士气高昂的工作团队战略目标1.提高员工的核心能力和技能帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解员工掌握达成组织目标的核心能力与技能开发管理人员的领导能力2.获取和使用战略信息3.全员参与全员贡献的组织氛围01员工的满意度调查02全员中完成个人计分卡员工的比例03员工的能力与技能水平04战略信息的完备与信息系统的可用程度衡量指标Copyright2009Liujunyong*衡和智汇Speaker：美孚——案例将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。最突出特点概念界定平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡战略地图平衡计分卡

——美孚案例背景：

美孚石油北美区分销暨炼油事业部外部环境：20世纪80、90年代美国成品油需求开始停滞不前市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手蛋糕”价格竞争大行其道，企业利润大幅下降内部环境：管理体制内部官僚化运作机制程序化运营效率低下投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。提出要将投资资本回报率由7%提高至12%财务层面提出“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”客户层面确定了“确立经销优势”、“增加客户价值”、“培育成本优势”、“做社区的好邻居”等对战略实现产生决定影响的关键流程。内部流程层面认为“组织文化”、“员工核心能力”和“战略性信息获取能力”等无形资产对于战略尤为重要。学习和成长层面美孚石油的公司战略美孚NAMR的战略地图衡量指标衡量指标衡量指标财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收增长战略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产率提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高客户利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让客户有愉悦的消费体验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘客户访查评估特定客户群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对客户的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过