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摩根地产集团项目进度计划管理规定

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摩根地产集团项目进度计划管理规定

第一章总则

为规范集团项目开发进度计划管理，增强计划的指导性和严肃性，更好的指导企业的各项开发经营活动，保证集团战略目标的实现，集团企业管理中心在多方调研的基础上，特制定本规定。各区域、地区及项目公司，应严格按照本体系文件，组织相关人员及时进行计划的编制、调整与执行汇报活动，以团结各部门和相关责任人，统一思想，提高工作效率。企业管理中心将根据本管理规定，对各地区公司的计划管理情况进行考核。

第二章计划管理体系

集团进度计划管理采用分级管理的模式，即集团关注节点计划、总控计划以及专业线计划三个层级；其中关注节点计划是纲领性计划，为集团年度经营计划提供支撑，总控计划是项目开发的全局性计划，专业线计划则是总控下各子任务的操作性指导计划。各级计划的定义及主要关注点如下：

2.1集团关注节点计划

集团关注节点计划由地区公司总经理组织相关人员编制，经分管区域集团副总裁和企业管理中心审核，董事长审批后正式生效，集团关注节点计划模板由集团企业管理中心统一制定。(详见附件1)

2.2总控计划

总控计划是以关注节点计划为蓝本，充实以后，以项目开发全过程为时间轴，指导项目建设的全局性计划。总控计划的模板由各地区公司根据各自城市开发建设的特点进行编制，报集团企业管理中心审核后确定。总控计划时间节点不得与集团关注节点计划相冲突。（详见附件2）

2.3专业线计划

专业线计划是在总控计划确认以后，由地区公司各相关部门根据总控计划的时间节点，在各自专业范围内编制的指导性专项计划。专业线计划一般以项目建设周期为时间轴进行编制，是总控计划的进一步细化，为总控计划的实施提供支撑；包括开发、设计、工程、市政、成本、招标、营销、客服专业，由各分公司

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负责人根据需要选择所需管理的专业线计划。

第三章计划制定

根据计划分级管控的原则，各级计划按照从关注节点到总控再到专业线的顺序，逐步确立相应的时间节点。计划编制的主要依据为集团年度经营目标和集团战略发展规划、集团标准工期（详见附件3）、各级计划模板等。各级计划具体的编制要求如下：

3.1集团关注节点计划

3.1.1主要责任人：地区公司负责人

3.1.2时限要求：每年11月1日前提交下一年度开发项目的关注节点计划

3.1.3集团关注节点计划制定流程：

集团企管中心将于每年10月份下发通知，根据集团战略发展的需要，下达各地区公司的年度发展指标，各地公司根据该指标填报《在建及新开工项目计划审批表》（详见附件4）。计划制定应遵循“三上三下”的审批原则，加强前期协商，确保关注节点的合理性。未按时上报计划和反馈的将影响地区公司KPI考核进度控制得分。“三上三下”的审批流程图如下所示：

3.1.4集团关注节点计划审批流程：

地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审核）→集团企业管理中心（审核）→集团董事长（审批）

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3.2总控计划

3.2.1主要责任人：地区公司负责人

3.2.2时限要求：地区公司在关注节点计划出台的同时，即应编制相应的总控计划，在集团关注节点计划审批通过后十个工作日内，必须完成相应项目的总控计划编制审批工作。

3.2.3总控计划审批流程：

地区公司负责人（组织编制）→分管区域集团副总裁（审批）→企业管理中心（备案）

3.3专业线计划

3.3.1主要责任人：业务部门经理

3.3.2时限要求：总控计划审批出台后十个工作日内

3.3.3专业线计划审批流程：

业务部门经办人（起草）→业务部门负责人（审核）→地区公司负责人（审批）→分管区域集团副总裁（备案）

第四章计划调整

三级管控计划出台以后，非特殊情况不得进行计划调整，特别是针对集团关注节点计划，若非不可抗力影响，一律不得调整计划节点。个别情况下，需对计划节点时间进行调整的，应严格按照以下要求和流程进行审批：

4.1集团关注节点计划

4.1.1调整发起人：地区公司负责人

地区公司遇到特殊情况无法按计划完成关注节点时，总经理在该节点完成前至少提前60日填写《项目计划调整申请表》(详见附件5)，详细说明调整的节点时间、调整理由、相关影响等内容，经地区公司负责人、分管区域集团副总裁签字确认后，提交集团企业管理中心审核。如调整将影响“开工”、“开售”和“交楼”，需集团董事长批准。企管中心在每年的6月