2025年《绩效管理--罗伯特·巴克沃》 .pdfVIP

其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。——《论语》

《绩效管理》-如何考评员工表现罗伯特·巴克沃中国标准出版社

该书主要是站在管理者的角度（经理），思考如何对员工进行绩效管理--主要是管理思想方

第一章绩效管理概述

绩效管理是经理与员工之间工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。

合作各方应明白他们为什么会成为合作伙伴，从而支持这项工作。

绩效评价只是绩效管理的一个环节，不要将两者混淆。

第二章绩效管理的挑战性

一、回避绩效管理工作的原因：

经理：报表和程序没有意义；没有时间；害怕冲突；反馈和观察问题。

（绩效管理--防止问题发生的时间投资，保证管理者有时间做自己应该做的事情）

员工：槽糕经历；对即将发生的事情没底；不懂绩效管理的意义；不喜欢收到批评。

二、绩效管理的判断标准：

1、组织成功的因素：

（1）协调内部各单位的手段，向着共同目标努力；

（2）问题出现时，有找到问题的方法，发现问题或者阻止问题；

（3）遵守法律规定，得到法律保护；

（4）做重大决策时，有获得信息的途径；

（5）不断提高员工的素质，以使组织更有竞争力。

2、绩效管理方法必须对组织、对管理者有用，实现绩效管理的唯一原因就是帮助员工去的成功。

3、要明白好的方法是如何设计的以及是什么因素使他发生作用。

4、绩效管理的挑战是如何找到实用、有意义的方法去完成它，这点需要思想和智慧。

第三章绩效管理是一个系统

1、绩效计划--启动绩效管理的关键点：员工和管理者一同合作，就员工做什么，做到什么程度等问题进行识别

2、持续的绩效沟通：双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

沟通方法：（1）四处走动进行观察；

（2）会见员工；

（3）让员工进行工作回顾；

3、绩效诊断：用以识别引起个人、部门甚至组织绩效问题的真实原因的沟通和解决问题的过程。

4、人力资源开发计划

5、绩效管理是大系统中的一个小系统。要想得到最大的收益，必须完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一

6、绩效管理同战略计划、预算、员工发展、员工工资奖励制度、质量提高计划等都是相关的。绩效管理同其

第四章做好进行绩效管理过程要做的准备工作

1、关键的两点：

（1）同员工一起收集对建立有意义、可度量的目标所需要的信息；

（2）做一些基础工作，以便在整个绩效管理过程中能与员工充分协作。

2、获取信息和数据

绩效管理有效果的部分原因就是它能帮助组织、单位和全体员工朝着一个方向努力。

3、某些“小目标”信息

（1）每个员工的工作描述；

（2）员工上次绩效回顾资料以及相关文档。

第五章绩效计划

1、三个步骤：准备、会见、敲定计划。

2、你的工作职责、你应该做什么、如何衡量你的成功？

3、（1)设置气氛和抓住重点；

（2）回顾相关信息--多问、少讲；

（3）使工作职责和目标具体化；

（4）确定成功的标准；

（5）讨论有哪些困难以及需要什么帮助；

（6）讨论重要性级别和授权问题；

4、注意：在整个绩效管理过程当中，应注重与员工沟通；

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

制订绩效计划时同员工一起做决定，帮助他了解什么重要，共同制定目标和标准；

必须有将口头协议制成文档的过程。

第六章持续的绩效沟通

1、沟通可以帮助对付变化，即使没有变化，也可以从中获取需要信息。

2、沟通方法：

正式方法：书面报告、小组会议；

非正式方法：会谈。