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第3章管理的主体

4．1管理者角色

4．1．1管理主体与管理客体

（1）定义

管理主体：指管理活动的出发者、执行者——管理者；管理客体：指管理活动所作用的对象——被管理者；

（2）管理主体的范畴

既然管理主体是指管理活动的出发者、执行者，那么组织中的管理主体就由两个部分构成：

l根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员；

l各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织既定的目标难以实现；

尽管上述两类人都是管理主体中的一部分，但实际上两者仍有区别，这是因为后一类人在成为管理活动的出发者和执行者的同时，又是前一类人的管理活动的作用对象，即前一类

人指挥、协调、控制、监督这些人来执行分解的组织目标与任务。所以，后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的收受者。

（3）管理客体的范畴

管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。从这个定义来看，组织内的管理客体实际上是一个很大的范围。包括：

l组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩；

l组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物；

l组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，而经常会变动；

这三类管理客体中最重要的就是作为管理客体的人，尽管他们被管理，但他们在与其他管理客体结合时又会有一定的空间，例如8小时工作时间中他们的任务完成不会被安排得毫无多余时间；在工作过程中，他们仍然有一定权限决定是否要做下去，是否要停下来请示上级等等。所以，作为客体的组织成员就可能在其工作范围和工作时间中发挥他的想象力和工作积极性，或者相反。在这个意义上，在这个特定范围中，每个人都是他自己工作岗位和领域中的管理主体。

4．1．2管理者的角色

管理者的角色实际上是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。

著名管理学家亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。

角色

描述

特征活动

人际关系方面

1、挂名首脑

象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务

迎接来访者，签署法律文件

2、领导者

负责激励和动员下属，负责人员

实际上从事所有的有下

配备、培训和交往的职责

级参与的活动

3、联络者

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息

发感谢信。从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动

信息传递方面

4、监听者

寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢

阅读期刊和报告，保持私人接触

5、传播者

将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点

举行信息交流会，用打电话的方式传达信息

6、发言人

向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家

举行董事会议，向媒体发布信息

决策制定方面

7、企业家

寻求组织和环境中的机会。制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划

制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目

8、混乱驾驭者

当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动

制定战略，检查陷入混乱和危机的时期

9、资源分配者

负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策

高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作

10、谈判者

在主要的谈判中作为组织的代表

参与工会进行的合同谈判

4．1．3管理者角色的变动

一般而论，管理者有十种角色，而在现实中当组织类型不同，组织内所处不同层次的管理者，其扮演这十种角色的侧重点是不同的，这就是管理者角色的变动。

（1）组织中的管理层次

一个组织可能很庞大，成员众多，而每个管理者的管理能力又是有限的，即不可能一个人把所有的事都管好，因此，组织内进行分工，进而划分管理的层次就十分必要。通过划分组织内的管理层次，可以使高一级的管理者通过