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物流管理、策划、营销理念、案例（五）

???一、加拿大贝尔公司

20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。

二、CP铁路公司

CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。

三、人寿保险公司

人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。

实现全面的预算管理，才能解决“预算不准”的困惑。

“又到了8月……”某企业财务部的王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。

回忆起历年预算工作的开展，酸甜苦辣历历在目：预算例会，公司上下总是重视不够，似乎只是财务部门的事情；预算编制，方法五花八门，合理性无从保证；预算指标分配，各部门争论不休；预算执行往往超标，反复调整也无济于事；月度预算分析，电话打遍公司上上下下，难寻问题根源；年终考核，实际数与预算数大相径庭，预算严肃性倍受质疑……

其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。

毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。

确定预算组织架构

预算组织架构是全面预算管理体系的骨架和起点。在预算组织架构中，我们明确了财务部和各部门在预算管理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。

部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。

创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算运作计划体系

预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧！在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。

针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。

各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；然后，由部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算，部门经理将对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。

预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，