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什么是商业模式？

——魏炜朱武祥/文

为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相关者的交易结构”：一是要思考谁是你的“利益相关者”，二是要分析这些利益相关者有什么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构”。互联网革命，把我们带入一个商业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！

我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。

这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。

什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。

商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。

这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。

商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？

这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。

这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。

以下我们来看波音公司、VISA国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。波音重构商业模式

波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。

“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。

面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。

然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。

美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。

“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。”波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和“利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。波音和他们是什么交易关系呢？

过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。

在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。

为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。

这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。

这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。

事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。

现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”。就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

供应商参与飞机的设计

首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia。

通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和