生产成本控制-侯成.ppt

降低人工成本--优化资源就是低成本省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。通过作业改善来减少人数，降低成本配置生产量的变动，调整编制人员人工成本降低的实务人工成本降低的实务人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两种。人工成本的降低可从下列方面着手：a.提高稼动率;b.一人一机或一人多工;c.做好产能规划;d.减少人员流动率;f.实施奖惩制度;g.内制及外包成本的比较;h.生产自动化。案例分享背景：某电子来料加工厂的一个组装车间有两条流水生产线，其目前存在生产效率较低、人工成本较高、作业人员经常有闲聊等待的窝工现象。该厂某系列产品的加工工艺流程为：插件→手工过锡→修锡点→外观检查→性能检查。如何进行改善呢？基础数据1513119759.68.58.67.29.911.67.311.511.58.24.5工位名插件1插件2插件3插件4插件5插件6手工过锡修锡点修锡点外观检查性能查检人数11111111111练习：到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B25%正在等待15%在用真正高效率的方法尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限30%在用低效率的工作方法5%看不出在工作不增加价值的活动浪费的定义八大浪费01过量生产的浪费02库存的浪费03等待的浪费04过程不当的浪费05动作的浪费06生产不良品的浪费07搬运的浪费08管理的浪费Pokayoke防呆VSM价值流分析IE工业工程Kaizen改善5S管理与目视化PDCA管理循环成本控制与降低的工具改善的概念小规模增值的全体员工在各自的工作区域内进行：持续的改变以产生积极影响改善是否可以消除如果不能消除，可否减少如果消除和减少，会出现何种现象什么，有多少，怎样变好改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考第四要素更稳定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持续不断变化改善需要有会观察的眼睛会观察现场发生的浪费（看得见，看不见的浪费）对改善的彻底思考为什么要进行改善为谁而进行改善如何进行改善注重制造主体的改善针对人、设备应用改善循环思考进行看得见的管理谁都能观察出问题的现场可遵守的标准不允许做的规则必须做的规则改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序01人－－法－－料－－机02改善的优先顺序5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。11955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。2日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。35S的起源和发展节约----Saving安全----Safety服务----Service坚持----Shikoku5S的延伸02015S与其他活动的关系TPM2018IETQM5S运动（土壤）JIT企业ISO20192020成份：整理、整顿、清扫、清洁和素养使用范围：厂区、车间、仓库、机房、办公场所、